作者:曹阳

编者按:线下客流持续减少是不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比于拥抱层出不穷的新零售业态，在当前多变的市场环境下，保住线下渠道的基本盘更为关键。怎么养？只有精耕细作，通过专业化管理，才能增量增效。

为此，新分销联合原可口可乐中国大客户管理集团渠道总经理曹阳先生，推出大客户(KA)管理实践系列活动，希望为一线渠道管理者提供一套完整的在“混乱的市场”中管理线下大客户的方法论。这个系列大概有20期，本期是第四期，如下。

本期，我们将介绍大客户管理系统，涵盖客户管理的五个主要方面。首先，我想问业务经理和客户经理几个问题。

作为企业管理者的大客户管理系统。

作为大客户经理，管理大客户系统。

先说大客户经理。

在实际工作中，很多客户经理都是有经验的，是在长期的工作中逐渐积累起来的。他们擅长某些方面，比如善于沟通，搞客户关系，玩销售。但他们总是凭借自己的优势，慢慢进步，逐渐形成一个舒适的圈子。

职业客户总是在目标和KPI、规划等方面对客户经理提出各种要求。很多客户经理达不到这些专业要求，比如前台毛利、后台毛利、订单满足率等等。

大客户管理系统是一种更好地服务客户和实现公司业绩目标的方法。是多年应对客户各种要求和挑战总结出来的。

客户管理体系的完整性和系统性不是为了高大上而设计的，而是多年“血泪”和教训的集合，因客户的业务需求而生，为企业的需求而不断发展完善。

因此大客户系统的完整性和系统性可以帮助客户经理提高业务能力，持续实现业绩目标。

再说说企业管理者。这是我想说的重点。

管理者对大客户管理系统的理解有两个误区。

关于大客户管理的两个误区

误区一:因为大客户管理难管理，公司投资后利润损失，限制发展才是上策。

案例一:A永远是公司营销的老大。他拿到了重点客户的利润分析表，发现70%的重点客户都是亏损的。虽然他在这个过程中做了一些努力，但是他要求KA部门提高销售额，减少开支。毕竟这些客户很难对付，屡次违反公司规定，结果利润指标还是不尽如人意。

为了不影响公司整体利润目标的达成，他严格控制客户费用的投入，减少促销次数和展示次数，使客户销售额的增长低于公司平均水平，有效控制了客户流失。

误区二:大客户管理是公司一个部门的事还是多个部门的事？

案例二:B永远是公司的销售老大。年底财务部通知公司，有W的客户账户有60万差额，其中订单违约金15万，差价25万，促销折扣20万。由于公司无法收回货款，被迫暂停发货，导致双方业务暂停，客户经理辞职。

经过分析发现，40%的订单违约金是因为送货司机不熟悉客户的操作流程，没有按照规定的时间送货，30%是因为非爆炸性的小批量产品，其生产日期超过了客户要求的验收期限，所以拒绝收货。

总之，分析结论是，60万元的损失是由多个部门的工作问题造成的，涉及到销售部、财务部、经销部、仓库，而不仅仅是销售部一个部门。

从这两个例子可以看出，经理和客户经理对大客户管理系统的运作和价值，尤其是大客户管理系统的五项指标(KPI)并不是很了解。

五大指标是检验卡作品的试金石

一开始我问:管理者如何评价有管理体系的KA团队？客户经理如何提升业务能力？

这些都和五个指标有关。我先介绍五个指标。

1。销售收入

要求不仅要达到目标，还要有可盈利的收入，也就是按照公司的要求，达到规定比例的高毛利产品。

2。市场份额
是指公司产品在市场或客户收入中所占的比例，赢得份额要求收入增长快于市场或客户增长的平均水平。

比如客户经理去年业绩增长50%，是团队中最高的，但是对应的客户增长了60%，说明公司失去了客户份额！管理者经常炫耀自己的增长率，但别忘了看看客户或市场增长率。所以市场份额是一个硬指标。

3。店铺执行
店铺执行是保持健康持续销售的一个非常重要的环节。增加促销次数和展示次数会带来更多的销售，执行签署的协议需要付出艰苦的努力。

4。营业利润
当你达到销售目标，赢得市场份额，做好门店执行，如果给公司带来损失，并且随着公司重点客户销售的增加，损失也会增加。

这个指标是最具挑战性的，以至于有些管理者认为KA做销售、做份额、做品牌推广只能赔钱。事实并非如此。如果采用专业的方法，是可以盈利的。

5。订单满足率
这个指标是客户的数据。完成指标的不仅仅是销售部门，更是一个需要多部门合作的具有挑战性的指标。

专业客户的数据因为其先进的系统、管理的专业和订单满足率，可以作为企业提升的指标，可以倒逼公司从外到内提升服务能力。

在案例1中，A总是为了公司的整体利润而限制关键客户的销售增长。这是无奈的办法。与其扩大损失，不如及时止损。这种操作也有很大的隐患，就是市场份额怎么解决？

大客户在现代渠道中占比很高。为了赢得渠道份额，我们必须与这些客户合作。从长远来看，势必会给竞争对手机会，扩大市场份额，增强与客户的合作。我相信这是管理者不愿意看到的。

所以，做好重点客户，一定要做好五个指标，缺一不可！

看到这里你会问:在实际工作中做好五项指标太难了。怎么才能做到呢？

大客户管理系统可以实现五个指标

上面我讲了五个指标，你会发现指标是相互制约的。比如销量好，不一定能拿下份额，拿下份额也不一定能盈利。所以，如果你想达到全部五个指标的目标，就需要专业的方法。

大客户管理系统可以支持五个指标的实现！

该管理系统分为五个模块:产品供应模块、计划管理模块、执行管理模块、资源管理模块和组织发展模块。接下来我给大家详细介绍一下。

大客户管理系统简介

大客户管理系统五大模块，产品供应、计划管理、实施管理、资源管理、组织开发。

这些都是客户和企业的需求，通过制度、流程、运营技巧有机结合。经过多年的实践和操作，不断丰富和完善。

下面我们来做一个大概的介绍。

模块1:产品供应

该模块包括年度协议、产品供应、账户管理三个部分。

该模块是其他四个模块的基础。与重点客户做生意的重要标志是签订合作协议，合作协议包括销售目标、成本投入、展示和活动等。这些都是双方对权利和义务的承诺，会录入企业制度。

年度协议准备、协议准备、客户谈判、协议签订都有操作流程和相应的操作技巧。

产品供应是签订协议后的另一项基础工作，即在没有产品销售的情况下，按时足额向客户发货。合作协议，店面落实，市场规划，都是空中间的城堡。

产品供应包括销售预测、订单管理、生产、储运等。每个内容通过客户订单将各个环节有机结合，每个环节都有专业的操作流程。

账户管理的重要性在于，产品交付给客户后，货款必须按时收回，才能真正实现销售。

账户管理包括信用额度、账期、对账结算规则和操作流程。

账户管理的难点在于客户的专业性和制定规则的优势。订单、发货、对账、扣款等都有一些问题。错误有时在企业，有时在双方，有时在客户，给企业的资金带来很大压力。

案例2，在公司与客户60万欠款差额的跟进中，B总经理与公司申请做一个项目，提高订单满足率，B总经理作为项目负责人，与财务总监、物流储运总监一起分析问题后，调整现有操作流程。

比如再次修改仓库账龄管理制度，改变晋升机制，解决拖欠问题。订单满足率从65%提高到90%。

产品供给与五个指标的关系:

1)产品供应直接关系到订单满足率和销量。如果销量增长出现问题，就会影响市场份额。

2)年度协议与销售目标和费用管理直接相关，达不到高费用目标会影响利润。

3)账户问题和利润有关。

模块2:计划管理

规划模块包括内部规划和客户规划。

企业内部计划是通过制定渠道、产品和客户战略来确定目标、投资策略和标准。有了市场计划，客户计划和销售才能落实，好的市场计划才能带领销售部门实现销售目标。

客户计划是企业与客户之间的协议，是计划能力的重要体现，主要包括以下三个部分:

以上方案都有专业的操作流程和技巧。

案例三:C始终是公司KA的总经理。公司老板在做年终总结时指出，KA部门虽然销量很好，但是低价促销太多，导致KA部门利润负增长。

C总经理召集团队做了一个分析，发现有80%的与客户的促销活动都是客户购买的催促，团队申请了价格促销。从提交促销价格到开始促销的平均天数为7-14天。在这么短的时间内，市场部没有时间准备吸引消费者的促销手段和购买促销礼品，只能采用低价促销的方式，导致亏损。

在计划管理模块中，滚动三个月的市场计划可以解决案例3中的问题。实践证明，它可以将时间从7-14天增加到45-60天，这是公司市场部和销售部整体规划能力的提高，也是非常受客户欢迎的做法。

计划管理与五个指标的关系:

1)无论是内部计划还是客户计划，都会考虑五个指标，分别是销量、份额、利润、门店执行力、订单满足率。

2)计划能力直接影响五项指标。如果计划出了问题，那么亏损、销量、执行等诸多问题在计划阶段就已经埋下了祸根。

3)计划的难点之一是数据的应用，经验与各方的沟通协调，客户的支持。

模块3:高级管理层

执行管理是双方达成目标的操作流程，包括客户分类和路线划分，各种执行流程和检查机制。

在客户分类和路线划分中，通过对客户进行分类，制定客户服务政策，进而制定拜访路线，确定相关考核指标，如拜访频率、拜访到达率、拜访成功率等。

管理的目的是充分挖掘人力成本，实现效率与效益的平衡。

各类执行流程包括业务和理货员的访店流程，以及协议执行和推广操作流程，旨在将专业做法标准化、专业化、简单化，让所有业务代表和理货员都能做到。

执行检查机制包括制定执行标准，定期检查，定期向销售团队发送执行结果，通过结果与目标的对比及时发现机会并改进。

案例4: D是一名客户群经理。他刚到公司时，是从销售代表做起的。经过七年的努力，他成为了一名客户群经理，负责区域连锁客户。

他对应的门店销售代表和理货员有20人，分布在10个销售团队中。去年，他获得了公司颁发的最佳高管奖。

10个团队的20个人如何做到第一执行分？

他成功的秘诀是为行业代表和理货员做了一份进店操作手册，现场培训。虽然他们在10个不同的团队，不直接向D汇报，但是拜访手册体现了标准化、专业化、简单化的原则，最终获得了客户体系执行奖！

高级管理层与五个指标的关系:

1)执行不力直接影响销量、业绩指标，间接影响份额和利润。

2)再好的计划，再差的执行，都不会有结果。

3)执行的难度在于，所有团队成员在不同门店、不同时间做同一件事，存在执行与计划的冲突。

模块4:资源管理

资源管理包括数据收集、评估和改进等。资源管理是实现企业盈利和避免损失的重要手段，也是一个具有挑战性的模块。体现了管理者的意志和决心，体现了KA团队的专业性。

数据收集是通过企业系统收集客户和企业的数据，包括销量、收入、成本投入、品牌包装、价格和折扣、各种成本和费用，最终判断投入客户的资源是否盈利。

评估改进是指在获得数据分析后，通过问题发现机会，不断改进市场规划和实施环节，从而提高成本效率。最后，实现重点客户的可持续盈利。

案例1中，A的一般做法在一定程度上具有代表性。他的做法好的方面是对成本投入做了统计，很好的控制了成本，利润指标在短时间内完成的很好。实际操作中，控制费用的角色不一定是销售老板，也可能是财务老板。

在大客户管理的专业实践中，不是简单的控制费用，而是不断提高费用的使用效率。比如，过去投入100元的费用后，卖了80盒，现在投入100元的费用，可以卖120盒。这就是大客户管理的预期效果。

为什么？

因为在投入、成本、产出、销售的过程中，还有一个很容易被管理者忽视的关键作用，那就是客户的作用和功能。有些定投是门槛费，也就是一定要花，客户是否配合公司对经营指标影响很大，我会在后面的文章中反复强调。

资源管理与五个指标的关系:

1)直接关系到利润和费用效率。

2)资源管理的目的是增加费用的销售量，提高费用的使用效率，而不是把费用堵在不花或少花的地方。专业的方法可以花更多的钱，获得更多的销量，不专业的方法花钱多，销量少。

3)资源管理的难点是管理者的确定和KA团队的专业化运营。

模块5:组织发展

组织发展就是要服务好重点客户。需要建立一支专业稳定的大客户团队来保证以上四个模块的顺利实施，最终实现盈利的销售目标。

组织架构就是根据公司的发展阶段和客户特点制定相应的组织架构，比如区域团队和国家团队如何配置；随着客户系统越来越多，如何配置人员等问题。

招聘是指企业要找到合适的人做客户经理，并为其配备专业的业务能力，以实现上述四个模块的任务。

团队发展是指企业需要培养梯队KA人才，有些人可以在前任升职或离职后及时弥补。

实施人才工程，对现有KA团队进行专业评估，找出差距和机会，提升在现岗位的能力，达到以上四个模块的要求。

组织发展与五个指标的关系:

1)人才与五项指标直接相关。

2)与客户管理的理念直接相关，即理念决定了组织架构、人员培养的方向和方法。

3)组织发展的难点一是管理的理念，二是管理层的全力配合。

我们介绍了大客户管理系统的内容及其与上述五个指标的关系。可见，专业的方法论能让企业盈利，这是很重要的。

这套专业的管理体系不仅KA团队可以使用，所有销售团队都可以使用，这就是管理体系给企业带来的深层价值。

你知道关键客户管理

是否给企业带来深度价值？

价值一:推动市场部精细化管理。

所谓精细化管理，是相对于粗放式管理而言的。

举个例子，一个城市的销售团队要实现每月100万元的销售目标，可以找中介把70%的商品卖给销售区域以外的市场，剩下的30%卖给本地客户。

再比如，ABCD的客户有四家。这个月客户A和B被压死，压死的货库存至少能卖半年。下个月客户C和D就要被压死了。这样一来，客户每个月都有大量的库存，会造成一系列的问题，比如保质期长的问题，到时候公司就要为此买单了...

再比如销售节奏。一个月用四周，前三周只完成30%的目标，最后一周卖出了月销售额的70%，可见销售平衡很差！

这些都是粗放式销售的典型表现，大客户管理系统可以提高团队的精细化管理水平。

从企业的角度来说，大客户管理系统不仅仅是管理一些专业的、麻烦的客户，更重要的是将大客户的管理方法转移到销售部门的所有团队。同样，也可以提升市场部的管理水平，最终促进市场部整体精细化管理。

下面分别介绍大客户管理系统给销售部门和营销部门带来的好处。

对销售部门有两个好处:

1)一种是将现代渠道的管理转移到非KA的销售团队，实现渠道的精细化管理，即销量不能随意来自某一部分客户，现代渠道、传统渠道、经销商要按比例完成销量，每个渠道客户要按合理的品牌、包装比例完成销量。

2)另一种是帮助区域经理提升管理能力，主要集中在制定年度客户计划、签订年度协议、业务回顾、滚动三个月市场计划等等。

对市场部来说有两个好处:

1)一种是提前做好市场计划，如果重点客户要求企业提前2-3个月提供客户的市场计划，市场部要提前做好公司整体的市场计划，这对公司是有价值的，因为使用企业的行政命令不如客户的要求有效。

2)一个是提高成本使用效率，整合品牌、渠道、新产品等资源为客户做客户预算，提高效率和效益。分析客户投入产出比，有针对性的改进，让一块钱的市场成本带来更高的销售额。

价值2:以客户为导向，提高多部门合作，

倒逼服务水平的提升。

1)为了提高销售预测的准确性，管理者首先知道销售预测会牵一发而动全身，客户需求会起决定性作用。客户计划的目标越准确，销售预测就越准确，这将提高生产部门和采购部门的效率，从而提高企业的整体运营能力。

2)提高订单满足率，简单来说就是保证产品足额、足量、按时交付给客户。

这是外行感觉不到的指标，但内行深知其难度和重要性，是客户的指标。简单来说就是客户为企业设定的，而不是企业供应链本身设定的。专家经理知道这意味着什么！

这个指标说起来容易，但是需要销售、市场、财务、生产、储运等部门的配合。这是内部推广服务能力以客户为中心失败的又一个指标。

3)企业与重点客户的战略合作，可以系统地保持包括上述两个价值发生的变化，促进企业多部门服务能力的提升，解决平时行政命令解决不了的问题。

写在最后:

大客户管理系统是一个被实践证明行之有效的管理系统，它能帮助企业实现五项指标(利润、收入、份额、执行力、订单满足率)。

这五个指标是相互联系、相互制约、缺一不可的。难度只有专业的方法才能做到，大客户管理系统是一套完整系统的方法论！

大客户管理系统不是万能的，但是一个使用管理系统的企业和一个不使用管理系统的企业，甚至同一个企业的不同部门使用或不使用管理系统，五个指标相比，差距是很大的。

它显示了这个管理系统的价值。

更重要的是，将这种方法论迁移到销售和营销部门，还可以提高精细化管理，帮助区域经理提升业务能力。

我们经常看到企业高层和客户签名握手的照片，以至于误以为是战略合作，就是开会握手。

战略合作的真正价值在于企业和客户的共同目标，以及多个部门的对接合作，迫使企业改变一些通常难以改变的制度和流程的盲点。

这就是大客户管理系统给企业带来的最大价值！