作者:任

线下客流不断减少是不争的事实！

线下渠道对于快消品品牌的重要性是否在下降？

品牌商过去在KA管理(大客户管理)方面存在哪些问题？

领先快消企业的KA管理有哪些值得业内企业学习和借鉴的地方？

面对不确定性，KA管理对企业的意义是什么？

带着这些问题，新经销商采访了营销专家曹阳先生，看看他会给我们带来哪些真知灼见。

文清(左)与曹杨(右)对话

曹阳拥有26年世界500强企业高层管理、市场营销、培训管理、重点客户、现代渠道管理专家经验，本土化世界级营销经验，探索行业改革之路。从一线到总部，历任区域经理、大客户部经理、集团大客户部总监、全国大客户渠道总经理。

曾经手30亿人民币大客户和现代渠道业务，为省市KA团队和销售公司提供战略战术指导和指引。他不仅具有总部层面的战略规划和体系建设能力，还具有一线销售的实践经验。

无论是销售还是宣传

KA是品牌商不可能放弃的阵地

文清:我注意到最近的一则新闻，今年前三季度，永辉超市净亏损21.78亿元，这是永辉超市上市11年以来的首次亏损。当然，永辉亏损的原因有很多，但在移动互联网的冲击下，线下客流不断减少是不争的事实。

在你看来，在线上的冲击下，品牌商应该如何看待线下KA渠道？还值得重点关注吗？

曹杨:我先回答问题。KA还是值得重点关注的。那是肯定的。

但是这里我们要先明确KA的概念。AC尼尔森将门店、大中小超市、便利店统称为现代渠道。现在一个普遍的说法是KA用来指大卖场。但实际上，KA是大客户的缩写，真正的意思是重点客户。

一个快消品公司有很多渠道，比如现代渠道包括商店、超市、便利店，可能还有餐饮渠道、旅游交通渠道等。从这些渠道，每个渠道最重要的客户聚集在一起，形成一个公司的重点客户。

从一个角度来说，KA是大卖场的原因，因为大卖场在20年前迅速崛起，大卖场的销售额占品牌商重点客户的比例很大，比如一度达到80-90%。当时店铺的销量和KA差不多，后来人们渐渐习惯了简单的称呼店铺为KA。

文清:所以，当我们在这里谈论KA的时候，它仍然是值得投资的。我们的意思是，线下渠道，尤其是现代渠道，还是很重要的。

曹杨:是的。为什么这么重要？我给你几个理由。

首先，传统大品牌的大部分业务还是来自线下。线上零售确实对线下商业有影响，但不会完全取代线下商业。

还有消费者的选择问题。现在是多元化消费的时代。卖场、超市、便利店对应不同的消费场景，销售权重会发生变化，但不会消失。

如果放松对线下的投入，一个很现实的问题是，线上获得的增量能否弥补现代渠道的销售损失？

文清:市场调研数据显示，2019年中国上网成本为486.7元/人，而这一数字在2010年仅为37.2元，10年间增长了近10倍。

这说明线上竞争越来越激烈，竞争压力似乎不亚于线下竞争。

曹阳:对，这是另一个原因。

现代渠道仍然值得投资还有一个原因。在过去，现代渠道是品牌与消费者沟通的重要场景，是品牌的宣传阵地。

当然，现在品牌有了线上宣传阵地，但真正的大品牌不会单独押注线上或线下，而必须选择多渠道发展策略。而且线下更直接，体验感更强，是线上宣传无法比拟的。

文清:品牌线上线下渠道的存在不仅仅是为了带来销量，更是为了加强消费者对它的体验和认知。

曹阳:无论是销售还是宣传，现代渠道都是品牌商无法放弃的阵地。不像过去，你需要通过投入产出分析，保证资源投入到销售额高的门店。

品牌所有者对KA渠道的投资不会不足

是输入过量还是输入输出不匹配

文清:你在KA管理层工作了26年。按照你的标准，目前国内很多企业在KA管理上存在哪些问题？

曹阳:这里有两个方面。一个是战略上重视不够，一个是组织能力不足。这背后的原因是这样的:

在商店，超市和便利店，连锁零售商是非常专业的。相反，品牌商在面对这些专业客户时，有很多机会去提升自己的客户管理理念和专业运营方法，这使得他们遇到了诸如新品进店、年度合同、消费者推广、陈列、应收账款等问题。

这往往会导致一个结果。品牌主说:我投入了很多资源，但总是出问题。为什么我不赚钱甚至赔钱？

【/s2/】文清:【/s2/】放进去，结果不好，反过来导致他们不了解KA的价值。这是你的理解吗？

曹阳:是的，解决问题的方式、方法、能力都有问题，会导致供方与供方的进一步矛盾和冲突。品牌商对KA客户的负面印象，包括门店、超市、便利店等。，加深了，这极大地损害了合作关系的基础。

文清:所以，对战略重视不够，部分是组织能力不足造成的。

曹杨:是这样的。再细看，还有一个原因。

很多品牌为了利益最大化，会通过经销商经营KA的这些现代化渠道，把门店执行、订单配送、结算等等交给经销商。

而经销商的专业水平有限，零售商很强，会造成品牌商、经销商、零售商之间的很多问题，比如门店执行、促销执行、合同执行、逾期账款等等。这些情况都会让品牌商非常头疼。

【/s2/】文清:【/S2/】KA管理是一件非常专业的事情，很多品牌主在KA管理的理念和专业方法上有所欠缺，产生了这样那样的问题。这导致他们对KA缺乏重视和投入。

曹阳:相反，很多品牌说我花了那么多钱，却没有得到相应的销售额和利润。

不是投资不足，某种意义上是投资过度，或者说投入产出不匹配。

取决于品牌商的KA管理水平。事实上，如果一个品牌商有专业的客户管理团队，采用专业的方法，在业绩和费率上都会比一般的品牌商好很多。

品牌商做好KA管理

五项指标和三项原则

文清:说到KA管理的区别，你如何判断一个企业的KA管理水平？

曹阳:衡量一个企业的KA管理，我们会看以下五个指标:

销售收入、市场份额、营业利润、门店执行力、订单满足率。这五个指标缺一不可，需要专业的团队和方法来做好这五个指标。

首先是销售收入的增长率

你的增长速度是否快于行业水平？比如行业增长5%，你增长多少？还是你的增长率超过了一个店的品类平均增长率？是否超过了客户的增长率？比如整体增长2%，你是-2%还是+4%？这些数据很容易解释。

第二，市场份额

在一个渠道或者一个门店，与同品类竞品相比，你的市场份额是增加了还是减少了？比竞品快还是慢？

三、店铺实现率

同一品类内，市场执行率不同。同一个客户体系，一线城市店和三线城市店的执行率一样吗？

四、利润率

你卖给客户100元的产品，除去各种费用和成本，你在这个客户身上是盈利还是亏损？利润率是多少？与公司整体利润率相比如何？

第五，订单满足率

该指数从生产、仓储、物流、市场、销售、财务等环节反映品牌商的综合服务能力。真正做好KA管理，不能只做一两个指标。

我看到只关注销量和市场份额两个指标是普遍现象。其实这五个指标是互动制衡的，不仅要求销售额高增长，还要求盈利能力、更好的市场表现、高市场占有率、高客户服务水平。

公司需要有良好的客户管理理念、专业的运营方法和懂KA运营的团队。

文清:指标用于衡量企业的KA管理水平。我的理解是，这些指标实际上是结果，关键是我们需要如何获得这样的结果，对吗？

曹杨:是的。

线下渠道还是值得重点投入的。品牌商要做好KA管理，提高投入产出比。我认为以下三个方面非常重要:

首先，公司管理层对客户的观念需要有所转变。

先搞清楚一件事:这些重点客户对你来说是敌人还是朋友？是和你做生意的伙伴，还是你竞争的对手？

公司要实现业绩目标，关键客户的贡献不可或缺。在正常的商业环境下，通过30多年的行业发展，“合作才能共赢”是需要遵循的客观规律。

第二，需要专业人士。

在与卖场、超市、便利店的合作中，你需要专业人士，也就是你懂得如何与客户打交道。

在实践中，我们发现有些人天生适合KA管理，而有些人却无法根据业务需求总结出一套胜任能力模型，并系统地解释需要哪些胜任能力。

我这里说的不是懂得沟通和谈判的个人，而是掌握一整套专业方法的团队。

第三，你要有一套完整专业的操作方法。

专业人士之所以专业，很大程度上是因为他们有专业的工具包。在业务运营链中，我们有不同的流程和工具。

文清:除了理念、团队、流程、方法，在成本投入上与过去有什么不同？

曹阳:成本投入要遵循公司的整体战略。事实上，如果你有专业的团队和专业的方法，你可以获得相应的成本投入回报，这需要一段时间，你甚至可以实现高投入高回报！

如果你之前的费率很高，比如40%，降低到20%甚至更低需要一个过程，但是通过方法你一定会得到一个相对满意的投入产出比。

文清:KA管理是一套专业的理念和方法。品牌商如何用it应对特定的大客户？

曹阳:这里就要提到“联合商业计划书”这个概念。

就像我刚才说的，品牌商的大客户观念需要改变。他们是品牌商的合作伙伴，共同创造业绩和利润。这其实就是“联合商业计划书”的理念。

【/s2/】“联合商业计划书”是一个完整的、专业的操作方法，需要品牌商和零售商的配合，需要专业人士的操作。刚才说的思路，人才，方法，其实都可以在这个方案里体现出来。

通过这个计划，双方设定了共同的目标，比如销售额、毛利率甚至市场份额。双方达成协议，以合适的市场运作方式相互合作，取得了不错的产出，双方都很满意。

文清:也就是说，基于底层的思路、逻辑和方法，可以有针对性地操作“联合商业计划书”。

曹杨:是的。不同级别、层次、规模的品牌商和零售商可以制定“联合商业计划书”。区别在于目标的层次，KPI的类型，操作的难易程度。

比如，这个客户有51家店，那个客户有300家店；这个客户覆盖一个省，另一个客户覆盖全国。

底层的东西是一样的，双方参与的人数和层次不一样，合作的内容简单或复杂，看合作方的能力和覆盖面。

专业管理品牌商KA渠道

是一个永恒的话题

文清:零售业发生了巨大的变化，尤其是新的零售商层出不穷。我们走访了大量企业，可以明显感受到他们的焦虑。

曹杨:线上冲击线下，但不是替代关系。很多企业都回心转意了，拥抱新的机会没有错，但是你要知道你真正想做好的是什么，线下渠道需要再做一遍。

文清: KA管理是做好线下渠道的重要一环。

曹阳:这是一个方面。另一方面，这也是我更想说的，就是KA管理是一套专业的思路和方法。零售业的变化是极其多变和多样的。掌握这一套思路和方法，可以帮助你更好地应对未来的变化。

为什么？

我们说KA是关键客户，关键客户在企业中一直存在，但是客户名单会随着市场和时代的变化而不断变化。

那些改革开放初期的客户，现在可能已经没有了。比如2000年左右，有个客户叫Puls Matt，当时是重点客户，后来倒闭了。比如以前同样是重点客户的好又多，被沃尔玛收购，不复存在，从重点客户名单中消失。

从门店、超市、连锁便利店渠道来看，门店占比逐年下降，便利店占比上升。后来加油站渠道出现，中石油、中石化成为重点客户。

在互联网时代，你的网上业务也可以进入重点客户名单。所谓:铁打的KA，流水的客户。

文清:也就是说，零售的形式会发生变化，但是关键客户会一直存在。关键是要掌握KA管理的理念和方法。

曹杨:是的。KA管理是一套专业的理念、方法，以及配套的专业团队，是企业必须并且能够做好的基本功。

无论是线下还是线上，或者是未来可能出现的新形式，企业只有具备管理关键客户的能力，才能在不同时期、不同市场环境的激烈竞争和变化中立于不败之地。

写在最后:

“红利不再，生意难做”，这是目前很多企业的真实感受。

为什么会有这种感觉？因为在过去的几年里，各种新零售业态层出不穷，几乎所有的消费者都被卷入了各种消费渠道。

有了稳定的增长，业绩也能自然增长，企业也能享受所谓的“流量红利”。但当增量变成了存量，“红利不再，生意难做”就成了必然。

然而，“红利”真的没有了吗？

股票竞争，你做的比别人好，就能抢占别人的份额。

随着各种新零售业态的出现，大家都忙着拥抱。保留新的很重要，但保留基本的更重要。守好基础，靠精耕细作，提升管理。[/s2/]

这就是管理带来的“红利”。

对于快消行业的企业来说，KA管理是我们所说的管理的重要组成部分。

接下来，新发行将与曹阳老师联合推出一系列KA管理实用内容，为行业企业提供参考，敬请期待！