编辑导语:SaaS产品的第一个价值是“以客户为中心，围绕业务提供生产性行业解决方案”。本文作者主要分析美团外卖业务中心和第三方SaaS供应商的产品能力。让我们来看看。

这是一篇云时代SaaS产品的创业记录，讲述了一个科技创业者如何从零开始系统地打造满足行业客户的产品，从战略到战术，从产品到技术到组织，从定位到定价到盈利，从云到中间平台到SaaS。总共有八章，涵盖了行业/客户/朋友。

孙子兵法:“知己知彼，百战不殆；我不知道我是谁，但我知道我是谁。我赢了又输了。我不知道如果你不了解自己，你就会每战必败。”你既要了解自己，也要了解自己。

SaaS产品的第一个价值是“以客户为中心，围绕业务提供富有成效的行业解决方案”。只有了解行业客户和朋友，才能提出真正有效的行业解决方案。很多行业解决方案已经非常成熟，值得学习和借鉴。不要盲目。

所有研究资料均基于第三方研究报告/企业财报/官网等公开渠道的信息。如有内容错误或侵权，请指出指导，友好交流。

本次调研分析的主要目的是了解美团外卖业务中心和第三方SaaS供应商的产品能力，研究如何有效支撑客户核心业务的运营以提高生产效率，找出产品的亮点和槽点以及改进空的余地，为后期的产品设计做素材研究，让行业和客户成为朋友。这里是互相认识。(这里对商务中心的研究不会涉及美团外卖app等前台转c业务)

围绕产品的市场环境和定位，研究分析侧重于产品战略层面而非展示层面和功能层面，直观的功能层面无法体现产品背后的设计价值和战略选择。

我们主要从三个方面进行研究和分析:

先说产品所处的市场环境和自身定位。在行业与客户一章，我们提到美团外卖的目的是构建外卖行业的生态环境。美团外卖app为客户提供交易功能服务，商务中心为商家提供后台功能服务，开放平台为第三方/品牌提供API服务等。，从而满足餐饮、生鲜、酒水、鲜花、医药等多种业态的需求。

三个业务线对应三个产品，分工明确(其实美团app和美团外卖app属于两个业务线，为了表达方便，不影响实际思考而简化)

从分工上可以看出，业务中心和开放平台都支持美团外卖app的前端业务。现在美团app和美团外卖app的服务业态都非常丰富，产品功能也有一定的复杂性。经过多年的发展，业务和产品形态已经非常成熟。

从美团的财报可知，餐饮销售占外卖业务的70%以上，生鲜占比每年都在快速增加，直到2021年占到12%左右。不同业务类别对应产品类别的功能迭代优先级不同。考虑到餐饮品类已经发展多年，其他产品品类的功能迭代优先级应该会有所提升。

从组织架构上看，美团外卖作为负责美团集团核心业务的机构，事务繁多复杂，业务中心的产品迭代可能需要协调多条业务线甚至跨部门推进完成，对迭代速度应该有一定影响。

Pc端后台一级模块(移动端只有体验差异，功能上没有pc丰富，这里以pc为例)

这里我们用客户部分梳理出来的核心业务和闭环流程来分析业务中心的功能。我们从三个方面来分析产品功能支持能力:业务延伸= "业务运营= "重新关店。

1.商业扩展商店

商家不提供相关功能。每个品牌对扩张门店的诉求和要求各不相同，不同品类/区域差异巨大。一般是品牌方成立招商团队，通过各种渠道自行开店。毕竟没有一个连锁品牌会专门从商业敏感的角度来表现这种需求。品牌招商团队还是需要关注平台建店资质/运营规则，有助于提高招商质量，使用【规则中心】【闪购培训】。

2.业务操作

3.重新关闭商店

当店铺生命周期走到衰退期末期或因企业战略需要对低效店铺进行优化时，盘点店铺年度经营数据，回顾经营战略执行情况，分析区域经营并得出结论，使用【经营指导】。

开放接口也是需要考察的内容。这里要注意的是开放接口对后台功能的支持和覆盖，不需要深入研究具体接口的实现。以【商品管理】为例，商家中心提供添加/编辑/删除商品信息的功能，商家可以对商品信息进行管理。相对于【商品API】是否提供添加/编辑/删除商品的接口，提供意味着我们可以使用接口完成相关的业务操作，我们只需要考虑接口覆盖了多少功能。

开放平台提供的接口服务覆盖率越高，SaaS产品可以替代商务中心的功能就越多；开放平台接口限制越少，开放程度越高，SaaS提供商的积极性就越高，可以提供更丰富的差异化产品，整个生态也会更加繁荣。

接口列表

1.产品的市场环境和产品定位

支持美团外卖业务，服务前台业态的后台管理业务，包括产品/订单/绩效/售后/财务/评估/营销等模块的闭环流程。

2.产品生命周期/组织结构/产品迭代率

在成熟的产品中，有多个业务线跨业务线协同工作，迭代率稳定，注重优化和体验。

3.产品成熟度和稳定性功能/生产力经验/基准能力供参考

从初步的结论可以看出，美团商务中心能够很好的完成产品的战略规划设计和战术功能的实现。基本上没有多余的功能显得拘谨保守。为具备开发能力的商家提供开放平台API接口，满足商家的定制需求，很好的体现了面向平台的产品设计中的业务隔离原则。

美团提供的商户中心，功能上足以满足大部分品牌的外卖业务，部分功能可能比第三方SaaS更成熟、更优秀。为什么客户仍然坚持使用第三方SaaS产品？

其实这是对国内平台型企业的一种敬畏，有资本，有用户，有流量，有能力影响和改变行业规则。当你公司的流量命脉掌握在别人手里，你依靠平台资源生存的时候，你会假设平台资本为了获取更多利益，改变了流量规则，增加了流量成本，提高了资质门槛，设定了不公平不透明的运营策略，你会思考自己的抗风险能力，在巨变中生存，本质上是一种生存策略。

像凡客这样年销售额过亿的连锁品牌，选择第三方SaaS就是找到了业务增长曲线。利用第三方SaaS提供聚合的多平台管理能力，重用美团平台的业务运营能力，可以将业务拓展到饿了么、JD.COM等新平台，获得更多的业务增长。

此外，传统零售商线下渠道销售能力较强，外卖业务更多的是全渠道建设完善和现有业务的补充，考虑更多选择适合第三方的SaaS产品整合现有进销存体系，构建覆盖线上线下的全渠道销售管理。

这两类客户根据自身的经营状况和未来发展目标选择不同的SaaS产品。麦亚天的主要产品是外卖平台订单管理，重点是绩效环节。企业脉脉的主要产品是线上线下渠道聚合管理，功能更加丰富全面。在这里，我们不讨论谁更优秀。市场环境不同，产品定位不同，无法横向比较。

麦芽场产品定位外卖平台的订单管理，解决了多渠道、多平台订单聚合、统一管理的特定场景问题，本质上解决了人的效率问题，释放了人力资源，降低了人力成本。

餐饮客户占比很高。根据官网信息，五年平均每天处理订单一百万。按照餐饮外卖客单价20元计算，日流水千万，年营业额超过1000亿。

提供免费版和高级版。免费版在功能选项上有一定限制。高级版根据客户的订单收费。盈利模式非常清晰，有规模效应的边际成本逐渐减少，估计R&D成本占大头。

在行业文章中提到，零售多渠道竞争在5-10年内会一直存在，甚至多渠道会互相融合。集合管理SaaS产品是客户发展业务的刚需。

麦芽场主要功能列表

产品定位和规划非常清晰。从外卖业务中最核心、最高频的表演单开始，比价计费、分单打印、自动分单、渠道管理等核心模块服务于表演单模块，而放弃或弱化商品管理、财务管理、店铺管理、配送管理等非业务高频运营模块的重要而复杂的功能。专注于有限资源下的外卖订单运营服务。等产品成熟稳定后，可以继续投入更多资源放大核心产品优势，拓展更多渠道平台。其他模块的功能逐步迭代，完成整个闭环业务流程。

企业产品定位是面向商家私域用户的数字化运营平台，深度整合小程序、全渠道会员、聚合外卖、卡券中心、数据中心等。为店铺运营服务，让经营更简单。(文案来源公司麦官网)

我们仍然从合同履行的角度来理解麦琪的业务。以麦琪的产品服务协议为例。麦琪主要为商家提供业务工具，交易场景服务包括支持客户浏览下单，功能包括但不限于机构会员管理、会员、商品、订单、小程序、卡券、聚合分销。

整理功能后，发现了五个产品线:

企业餐饮客户占比相对较高，盈利模式采用版本期权和客户订单规模阶梯收费，R&D和服务落地成本占大头，产品线之间有协同效应。

服务平台客户的第三方SaaS产品要想获客，模块功能和交互体验至少要达到平台美团外卖商户中心的水平，并在此基础上继续通过迭代进行大部分替代，同时打造差异化的产品能力。

可以发现，为服务平台客户打造第三方SaaS产品有两种方式:

麦芽和麦琪都专注于服务平台客户，专注于小而精的产品定位，追求大而全的产品定位。这里不需要讨论哪种策略更好。一个商业产品是由市场环境、资本资源、种子客户、老板认知、团队认知、盈利能力等因素相互作用而形成的。

大部分客户业态以餐饮为主，少数是酒水、生鲜、鲜花等。，这些都符合外卖行业的发展趋势。

从服务提供协议来看，现在两家公司的盈利方式主要是销售产品功能。根据功能选项，服务质量和业务水平分层，很少有定制化和私有化的落地服务。

随着核心产品生命周期进入成熟阶段，他们都在建立新的客户，以创造增长曲线。当产品能够覆盖全业务闭环时，定制化、私有化的落地系统对客户的服务能力更为重要，甚至比产品功能更为重要。

产品的市场环境和产品定位:从服务平台客户入手，提供替代平台后台功能的产品，用平台留住客户，不做差异化产品。

产品生命周期/组织架构/产品迭代率:核心产品已经进入成熟阶段，可以重用已有能力的客户，构建新的业态，创造新的增长曲线，可以专注于小而精或者大而全。

可参考的产品成熟度和稳定性功能/生产力体验/标杆能力:麦芽领域比价计费、单独计费打印、自动单独计费、渠道管理的成熟度和稳定性值得参考；脉脉【聚合外卖产品线】的成熟和稳定值得借鉴，而其他产品线并不满足现阶段种子客户的需求。

客户的生存环境和发展压力使得第三方SaaS发展空，客户的经营状况和目标决定了产品定位和价值。

专注是否全面是由市场环境/老板认知/团队能力/种子客户/盈利能力决定的。只是拟合不是最优的。

产品选择和服务质量决定客户分层和收入，利润聚焦高价值客户。

业务流程闭环的产品，更应该关注客户的落地服务能力。云时代带来了新的技术范式，可以有效降低定制化和私有化的服务成本，成为新的增长曲线。

至此，我们完成了对行业、客户、朋友的调研分析。了解行业让我们了解当前的市场形势和发展趋势，了解客户让我们了解商业逻辑和发展困境，了解朋友让我们了解行业解决方案和解决方案。

接下来根据研究结论和客户业务考虑产品定位、目标和战略路径，充分发挥云服务的特性，完成定制化和私有化，构建满足客户需求的行业解决方案。

本文由@徐小薇原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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