IT之家1月16日报道，李CEO李想今天和大家分享了一些对创业的看法，并分为0-1验证阶段和1-10成长阶段，供创业者和参与者阅读。你可以看看。
当然这个节奏不是有节奏的，而是不同阶段的规律和控制。我们大致可以把创业分为三大阶段:一是从0-1的验证期；第二，从1到10的成长期；第三，从10到100的成熟期。这三个阶段对能力和资源的要求是完全不同的。能力、资源、阶段的不匹配，往往是企业失败的根源。掌控节奏是对创业者和一号位的核心能力要求。
[验证周期从0到1]
验证期的标志性特征是，从无到有，在你所在的细分领域可以获得3%以上的市场份额，你有显著的特长，可以成为行业的天花板。
在这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要是和自己的成长速度竞争，因为领导根本不会把你放在视野里。比如2021年我们三个都做到了9万辆以上。事实上，这个数量在中国乘用车行业龙头中完全可以忽略不计。
在这个阶段，对于企业来说，最重要的是发挥自己的长处，这些长处容易被原来的领导忽视，但对用户来说是有价值的。比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的客服能力，比如Xpeng Motors的智能驾驶能力，比如李面向家庭用户的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然小，但是有很大的用户价值，可以是这个专业下的行业天花板。
在这个阶段，对于管理者来说，最重要的是发挥自己的长处，尤其是专家的专长。每一个管理者都必须深入业务的每一个细节，关注大的。在这个阶段，一个企业中的综合型管理者越少越好。每个经理都应该是自己领域的技术专家或业务专家。
无论是企业还是管理者，特长都不是打开当行长的第二脉，而是扎扎实实的投入，集中在一个火力点上，这是别人人才和资源投入的十倍，没有捷径可走。如果你口袋里有一分钱，又能多招一个人，就把钱和人投入到企业的特长和相应的专家身上。你的钱，你的人和你的专业知识必须诚实和一致。脑子里想的，嘴里说的，实际在做的，投进去的钱，都是一致的。什么都不要尝试，要么全力以赴，要么早死。
个人认为2021年我们完成了从0到1的验证期，大家在自己的细分市场都拿到了3%左右的市场份额。比如李在25-50万乘用车中拿到了3%的份额，也成为了最具家庭用户特色的中大型SUV销量第一，验证了针对这一用户群体的产品力。特斯拉通过Model S和Model X验证了从0-1的阶段(Roadster是0.1的三动力验证阶段)，用Model 3和Model Y走向了从1-10的阶段。特斯拉从0-1阶段创造了三电体系的工业天花板，几乎把电动汽车等同于特斯拉。从1-10的阶段开始从事自动驾驶。作为一个连续创业者，埃隆在节奏控制上几乎无敌。
过去六七年，中国智能电动车的创业者很多，300多个，剩下不到10个。三个互联网素人成为新生力量中的销售尖子，而不是汽车行业的创业尖子。核心原因是、何、李三人都想做连续创业者，控制节奏，发力。这轮失败的最差的创业者，往往是跨国汽车公司的高管。他们中的大多数人想在10-100舞台上表演。我们常说，没有苹果的生活(人和资源)，就恶心苹果(随便招人，乱花钱)。
很多行业领袖之所以在行业转型和技术改造上不成功，也是因为不想再走0-1阶段。这是大企业转型失败的根源，也是后来者和新生力量的机会。没有一个企业可以跳过0-1阶段来获得全新的生产力和生产关系。
总结一下:从0-1阶段开始，企业的专业最重要，管理者的职业专业最重要。我们应该以收购3%的细分市场为目标，实现快速增长和验证。
0-1也是最艰难的阶段。据统计，96%以上的初创企业会以0-1阶段告终，我认为近几年失败率会更高。
如何抵制各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外界因素所左右。，包括在巨大的压力面前，在企业生死存亡的时刻，能够坚持，不放弃，很重要。哪个完成0-1的企业没有多次爬出ICU？这是对创业者最核心的考验，也是很难买到的成长。
[生长期从1到10]
完成了从0-1，从1-10的验证，很多存活下来的企业很容易失败。好在我创办汽车之家的时候，带领团队完成了从0到1的阶段。2007年秦致加盟后，用了两年时间打造了从1到10的各项基础条件，带领汽车之家顺利完成了从1到10的成长期。到2016年，用户规模和收入增长了数百倍。这样的亲身经历也让我明白了从1到10的关键要素。2007-2008年，收入只少几千万的时候，我们坚信汽车之家可以增长100倍以上，实现百亿收入规模，最终做到了。
成长期的特点是，这个阶段你的规模会增加10-100倍(取决于行业)，你会面临各种竞争，因为你开始侵入领导者和既得利益者的领地。
基本决定生死的有两点:1。你必须继续保持你从0-1验证期建立的优势。这种疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。1-10的核心商业动作是不断放大之前建立的优势，而不是从零开始建立新的优势，放弃原有的优势。绝对不可能放弃汽车之家原有的产品库和网站产品优势，特斯拉的三电系统优势，李的面向家庭用户的产品优势。而是要不断放大这种优势，可以做的事情还有很多。2.在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，即面对竞争必须做更多必要的工作。记住，是必要性，不是选择题。比如管理和制度，技术研发，供应链培训，商业化能力等等。1到10的比赛是在保持特色前提下的综合比赛，对保持特色和补充综合能力不可或缺。
第1-10阶段失败的企业，绝对可以说是这两个问题:1。他们没有继续他们的专业；2.不缺竞争。只要一个失败，就结束了。
这个阶段对于管理者来说也是一样的。首先，你要继续发挥你的专业特长。其次，你必须迅速提升自己的职业素养。我所说的专业精神是指更高层次的心智，一种能够理解他人并给出你自己的解决方案来帮助他们的心智模式。和我08年最大的改变类似，就是理解别人和坚持自己一样重要。记住，要领导一个更大的团队，理解他人是第一重要的训练。去观察和了解身边人的优点和问题，以及背后的驱动力和原理，了解他们的驱动力和历史原因，让对方感到安全和信任(被理解)，才能给出更好的解决方案，帮助团队成长，高效地与不同的团队合作。
作为管理者，从0-1可以了解自己，从1-10可以提高对他人的了解。
我认为李从2022年开始进入1-10阶段，但由于之前有和一起跑汽车之家的经历，李从2019年开始做1-10阶段的基础建设，学习那些收入规模上万亿的企业是怎么来的，背后的原因是什么，在战略、组织、制度层面建设基础能力。李从0-1做了一个产品，如何从1-10管理十个产品，如何保证每个产品的产品价值持续领先？而且产品研发管理体系必须大幅升级，最好提前做好准备。技术研发方面，应用、技术、系统能否垂直渗透，能否拿到进入决赛的门票？在商业模式上，能否支撑万亿营收规模，运营效率和用户体验持续提升？在供应链和制造能力上，能否跟上销售的爆发式增长，每亩地产生更多的JPH？组织上，能不能扩大规模，但公司不复杂，人才不油腻，不牵扯？能否持续健康地提高人才的效率？财务上，能否继续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依靠融资来推动R&D投资和规模增长？
这是过去的三年。我们每天都在问自己的问题，耐心寻找答案。
这是我个人对1-10成长期的理解。汽车之家从1-10的成功经验都可以作为李的借鉴，但遇到的问题和解决的方法也有所不同。去年李的营收不到300亿，而我认为超过1万亿的营收规模是一个智能电动车企业完成从1到10的运营的时间点。
总结一下:从1-10的成长期来看，企业最重要的是从0-1坚持和放大你的长处，弥补竞争和快速成长中会出现的致命短板。对于个人参与者来说，还是要不断增强自己的专业特长，但是一定要弥补自己的专业素养，也就是理解他人，给出解决方案的心智模型。
纵观整个创业，能完成从1到10的企业应该是千分之一。总之，能做的会活下去，不能做的自然会被淘汰。
记住两点:1。继续做大企业和自身的长板；2.补短板，这是必需品，不是选择题。
IT之家了解到，李想，1981年10月出生于河北石家庄，是80后创业者的代表人物。他从高中就开始接触电脑和BBS，甚至在高中就已经通过给IT媒体投稿和运营个人网站获得收入。
出于对互联网和IT的热爱，他决定放弃高考，选择创业，得到了父母的支持。之前曾创办泡泡网、汽车之家，现任李创始人、董事长兼CEO。
