编辑导语:在没有种子客户的情况下，创业团队需要以客户为中心，了解客户的业务、市场环境和市场目标，做出定制化的要求，保证团队的生存。所以在本文中，笔者从O2O生鲜SaaS产品入手，给大家讲解，并推荐想学习SaaS的群体阅读。
这是一篇云时代SaaS产品的创业记录，讲述了一个科技创业者如何从零开始系统地打造满足行业客户的产品，从战略到战术，从产品到技术到组织，从定位到定价到盈利，从云到中间平台到SaaS。总共有八章，涵盖了行业/客户/朋友。
二、客户篇序《孙子兵法》:“知己知彼，百战不殆。”知己知彼，关键在于朋友，因为“自己打不过自己”。
SaaS产品的第一个价值是“以客户为中心，围绕业务提供富有成效的行业解决方案”。尤其是初创团队由于资源限制，种子客户不足的时候，需要以客户为中心，了解客户的业务、市场环境、市场目标，做出定制化的要求，保证团队的生存。
三、如何快速准确并系统的理解业务如何快速、准确、系统地理解一个公司的核心业务逻辑，对速度或效率的要求往往是几周甚至几天；是准确性和有效性的要求，必须是正确和明确的，即使是误解或偏见；是系统的整体要求，必须是全面的，甚至是前瞻性的，哪怕是理解缺失或者很小。
我国《合同法》(现《民法典》)规定，企业活动必须在其框架内进行，并满足第三方的审计要求。最好的方法是通过合同履行和追溯权责关系来理解业务，通过业务利润的逻辑推导来理解业务中的关键指标，简单说就是从财务的角度来理解业务运营，通过合同履行来理解业务。
现代商业公司的商业逻辑往往是最简单也是最理性的逻辑，就是多赚钱少花钱，规避法律风险，提供合规审计，这些都写在公司的服务合同里。
比如你去电信办理网络业务，会签订网络电信服务合同，会记录在年包月/网速的合同中；如果需要租房，会和房东或中介签订房屋租赁合同。水电租金多少，怎么交，也会有记录。以契约描述业务的做法早已融入现代社会，是职业经理人、法务、会计等专业人士快速了解业务、审视业务合理性的基础。
四、从两份合同开始理解业务代理运营项目的操作流程大致如下:首先，在美团外卖平台上创建生鲜连锁品牌；然后，吸引商家扩大大排档成为连锁品牌店；代表经营者管理商品和商演客户的外卖订单；最后，对交易订单收取服务费，并按期结算，向商家开具发票并付款。
有两份合同涉及三个角色。平台服务合同由代理运营与美团外卖签订，代理运营使用美团外卖提供的平台服务，包括流量、店铺、商品、配送、演出、活动、技术等服务，并为平台服务付费。
商家与代理运营签订外卖服务合同，商家成为代理运营连锁店，提交开外卖店资质等资料，交由代理运营管理货品、订单、履约、售后等各种运营事宜。，并支付交易订单服务费。
我们先来看外卖平台服务合同，合同规定了外卖业务的服务范围和容量上限。通过提取合同中的关键业务信息和履约事项，可以知道甲乙双方需要提供哪些相应的服务、权责、费用、约束、风险和义务。我们以美团外卖服务合同为例。甲方是代理商，乙方是美团外卖。
美团外卖提供的服务:
美团外卖收取的费用:技术服务费/费率、推广服务费、配送服务费等。
甲方应遵守的义务:
违约规定:公开警告、排名降级、休假、停止营销后移动、下线、黑名单、冻结/扣划商户结算资金、清理违规数据等。
为了方便业务理解，这里只列出与业务相关的内容。美团外卖服务合同内容非常丰富严谨，包括数据安全/合规管理/合法授权/平台数据/验证水平等各个方面，不愧为万亿级上市公司。
六、外卖平台服务合同三条关键业务信息第一条，客户购买渠道覆盖整个终端，客户流量主要来源包括美团app内的外卖频道、美团外卖app、大众点评外卖频道、美团外卖小程序。
考虑到O2O服务实际上是基于地理位置(lbs)的，单个店铺的有效覆盖范围实际上非常有限。在同一个区域开多家店应该可以获得多元流量资源，考虑到单个品牌的连锁流量和政策风险，可以开多个连锁品牌来分担风险。
第二条，美团外卖业务中心功能丰富，足以支撑单平台外卖经营活动。虽然合同中有规定不会限制甲方进入其他平台，但考虑到单一平台的政策风险，包括交通规则变化、商品/店铺排名规则变化、运营规定更加严格等不确定因素，多平台是必然选择。美团外卖业务中心的产品设计思路和架构会在友商的文章中详细考察和分析。
第三条，客户消费金额支付给美团外卖。扣除平台服务费后，剩余部分结算给甲方，甲方扣除代理服务费后，剩余消费金额才能结算给商家。
这里有一个服务室空，对地摊商家的结算速度可能决定了商家的积极性和留存，这对小零售来说是致命的。
如何获得更多的平台流量支持，利用好各种平台运营策略和激励策略，为商家带来外卖订单，控制运营风险实现及时结算，还要考虑在支付平台服务费和代理商运营服务费后，保证商家利益的同时吸引客户，这些都将成为代理商运营的关键问题。
七、代运营服务合同相对于平台服务合同的全面、严谨、细致，代理运营服务合同就简单多了。甲方是商家，乙方是代理运营。
运营商提供的服务与成本有关:
甲方应遵守的义务:
第一条，加盟店的所有权和经营权、品牌所有权和经营权属于品牌方，商家作为加盟商加入品牌成为加盟店。不像传统的加盟连锁，没有加盟费/装修费/服务费等。对于商家来说，加盟门槛几乎为零，对客户的门槛和成本低很多，商家的经营风险也可以控制。
第二条，运营模式，权责，店铺/商品/促销/订单/售后/评价等。在整个外卖流程中，商家只需要接单/分拣/配送即可。难度和成本都很低。考虑到商家都在市场，货源充足，库存也有保证。
第三条，商品定价模式决定盈利和运营空，这里商品定价其实包括两个价格，第一个是商家报价，第二个是平台价格。采用固定模式商家报价=平台价格，收入由商家控制，经营者无权修改价格。交易完成后，按固定比例扣除服务费。
溢价模式的平台价格由平台的溢价率控制，商家的报价等于最终结算给商家的价格。交易完成后，按照商家的报价进行结算，不扣除服务费，代理经营者可以根据业务需要溢价报价。
国内电商经过多年发展，已经形成了非常完善的营销手段，通过引流钱吸引顾客进店，带动其他品类商品成交。生鲜产品的购买习惯更适合这种方式，在赚钱少或者亏钱的时候设置引流钱来吸引用户，用满折等各种组合优惠来提高客单价，以增加订单总收入。考虑到市场竞争，这种方式一直是每个家庭的必要策略。
固定模式依靠商家对同行竞争的理解来设定引流，而溢价模式依靠运营商对KPI的理解来设定引流。结果都是专注引流到转化单。两种模式本质上没有区别，只有适不适合。不同的市场竞争环境和不同的业务能力决定了不同的营销策略和不同的定价模式。
比如，如果区域内同行竞争水平低的商家的商品有竞争力和成本优势，那么就没必要赚那么多优惠应该赚的，固定模式最合适；在区域市场竞争激烈，成本没有优势的情况下，利用溢价模式进行盈利性引流，存在突破和拓展市场的机会，这既是营收问题，也是发展问题。
有一定外卖运营能力的商家，对区域市场了解较深，有固定客户群，使用固定模式最适合。
从代运营差异化发展来看，后期固定模式更像是工具型服务，后期溢价模式更大空，但也考验市场运营能力和KPI把控能力，可能会一不小心陷入为了KPI溢价的局面。目前没有最好的模式，只有最合适的。
十、客户合同是因，业务是果以及组织和 KPI合同是企业提供的服务框架和模板。企业会通过合同服务流程设计相应的业务流程，从而实现合同中提供的服务。通过了解合同履行和权责，访谈老板和一线业务人员，确定核心业务和相关考核指标。
(1)平台运营
负责平台活动管理，优化平台流量，店铺建设管理，商品信息管理，平台所有规则规定的玩法，承载平台流量指标。
(2)存储操作
负责商家店铺日常运营、价格管控、缺货管控，协助平台运营提升平台流量，承担店铺运营指标。
(3)投资促进培训
负责拓展业务店铺，审核资质，培训商户，协助平台运营平台建店，承担招商指标和关店指标。
(4)客户服务和售后服务
负责店铺订单的售后、异常配送和评估，承担售后指标、异常配送指标和评估指标。
(5)财务管理
负责店铺结算和付款，日常行政工作。
这些核心业务可以转化为产品功能需求，为下一步的产品研究、分析、规划和设计起到产品价值评估的作用，在友商/产品章节会有详细讨论，此处不展开。
核心业务围绕经营目标，通过关键数据指标进行考核，包括平台流量、店铺推广和订单转化、营业时间和覆盖、履约率、评价、价格控制、缺货控制等。指标的具体含义就不讨论了，留待产品章节详细讨论产品数据设计和报表分析。
十一、客户业务闭环流程为了更直观的了解客户的业务，我们可以按照从开店开始到关店结束的闭环流程来梳理核心业务。闭环流程可以帮助我们更直观的展现业务从头到尾的每个环节。我们将通过闭环流程分析产品功能。
考虑到篇幅和商业机密，客户的具体闭环流程细节在此不再赘述。一般流程如下:业务延伸店= "业务操作= "重新关店，其中重新关店和业务延伸店一样重要。在连锁品牌延伸门店的过程中，科学合理的开店和关店可以有效提高整体运营效率，优化成本空空间。海底捞和星巴克都会根据企业的战略目标进行规划。
十二、发展瓶颈和年度目标简析在行业章节，有一些客户目前面临的发展瓶颈。第一个是关于SaaS提供者的功能支持，这将在下一章朋友和产品中详细分析。
第二个是关于平台运营成本和风险的增加。从线上生鲜发展趋势和O2O市场份额来看，2025年前O2O平台仍需继续投入资源培育商业生态环境，扶持品牌/第三方服务/商家。中短期内不会大幅增加运营成本和营销成本，资本市场对O2O平台的压力不容忽视。不如早做打算，早做准备。多平台多品牌发展也是必然的选择方向。时机成熟，自建商场。
随着社会的发展越来越好，客户对美好生活和生活品质的要求会越来越高，生鲜食品的标准化也会成为进入市场的门槛甚至是必要条件。中后期要考虑从供应链切入，控制食品安全和质量。
与OKR一起分析年度目标；
业务指标每年翻番的三个关键结果需要相互支持，每一个行动都要用这三个指标来评估和审核。如果只考虑其中一个，就容易出现KPI刷量。新平台新品牌是复用能力和横向发展抗风险的体现。区域本土化是国内生鲜食品不可忽视的经营特点。
南橙、北橙考虑本地化运营团队打造运营能力；定制SaaS功能要朋友调查；现阶段自建品牌小程序商城为时尚早，项目营收只是破万。我们应该继续扩张并专注于核心业务。不要迷恋自建商城。大部分团队没有能力和资本运作，一不小心吃掉了大部分项目收入。
十三、客户初步结论首先，项目依赖平台的发展是机遇与风险并存的。遵守平台的规章制度，利用好平台的每一个流量价值，创造收益积累资本，多平台多品牌有助于抵御风险。其次，市场环境和商家的能力决定了定价模式和市场策略。不同地区有差异。合理的使用和转换可以提高商家的积极性和利润，早结算早付款可以提高商家的信任度。第三，考核需要跨指标验证，重点关注和拓展核心业务指标，不要执着于自建商场。十四、友商篇预告[/s2/]通过合同履行事项、权利与责任、协议与服务，加上对老板和一线的访谈，快速、准确、系统地了解核心业务和价值。
现在我们掌握了行业形势、行业趋势、业务现状、发展瓶颈、未来目标等关键信息。商友会根据客户文章提取业务需求，通过调研分析美团外卖业务中心和第三方SaaS供应商的产品能力，研究如何有效支撑客户核心业务运营以提高生产效率，寻找产品亮点和槽点，改善空房间。
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