做企业最好的“主治医生”
美国《危机管理》的作者Fittp曾经对世界500强企业的高管做过一个调查。高达80%的受访者认为，现代企业将不可避免地面临危机，就像人将不可避免地面临死亡一样。学会预防和处理危机也是企业的“必修课”。医院除了普通门诊，还有专门的急诊室，收治白天或晚上来的危重病人。当然，企业很难建立像医院那样的危机管理组织，但危机意识和危机管理体系是应该具备的。在多变的市场经济社会中，危机管理已经成为领导者工作的重要组成部分。
危机管理，重在预防，所谓防患于未然。因此，危机管理成功与否的决定性因素在于事前的准备工作是否完善。面对危机，我们不能坐视不管。我们要在危机发生前做好充分的准备，全面考虑各种可能出现的危机，才能从容应对。
在激烈的市场竞争中，一个企业要想脱颖而出，就必须有一个足智多谋、胆识过人的企业家来带领。
鞍钢总经理黎华忠以他的智慧和勇气，与鞍钢其他领导同志一起，驾驶着有着70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，在担任了四年的经理后，黎华忠被命令从上海宝钢回到鞍钢。此时的鞍钢是什么情况？与炼铁、炼钢生产严重脱节；关系到鞍钢命运的技改，10年规划，10年论证，很难做出决定。面对困难，黎华忠以自己的智慧和勇气做出了这样的决定:坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。然而，任何新决策的实施都不是一帆风顺的，作为企业家的黎华忠也无法摆脱困境。他作出上述决定后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会的支持下，决定开展代号为“55018”(综合焦比降至550公斤以下，高炉利用系数达到1.8以上)的铁保争夺战。没想到比赛第三天，一场罕见的高炉事故从天而降。由于操作人员的失职，11号高炉装的是矿石而不是焦炭，装了5个小时，结果几千吨冷料凝固在炉内。高炉的“难产”极大地影响了鞍钢原本就不足的铁产量。
面对鞍钢的重大事故，黎华忠急中生智，很快想出了两个解决问题的办法:一是拿起炉子，取出矿石和铁水；二是继续送风供暖。并迅速比较两种方案，得出前者耗时长、损失大的结论；后者时间短，风险大。经过短暂的冷静考虑，黎华忠毅然决然地做出了三个既有风险又留有余地的科学决策:一是先处理事故，再追究责任人。立功者，可补之；二是立即供气应急救援；三是同时研究提出扒炉方案。
九天之后，黎华忠最终以微弱优势获胜。
俗话说“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来就像疾病一样突然。有时候就像治病一样，要“望、闻、切”才能找到危机的症结所在。危机不是一个单一的因素，而是一个产生、积累和爆发的过程。只有了解危机的本质，才能对症下药，一眼就撒网，制定出解决方案，然后在这些方案中寻求一个风险和收益适中的方案，果断实施。
“打蛇七寸”，危机也是如此，因为打蛇打错了，你会大吃一惊，可能会危及生命，而危机处理错了，则会毁了企业。
一般来说，危机事件的发生多与企业自身的行为和失误有关，或因违反法律法规、不理解民情、管理不善、产品和服务缺陷等原因。当然也有一部分是因为政府的行政疏忽，媒体的轻信或者消费者的贪婪鲁莽造成的，但大部分都是根源在企业，是对自己负责。正因为如此，企业可以通过预防措施减少甚至消除危机事件的发生。要防患于未然，我们不妨从以下几个方面入手。
1。建立预警机制
建立切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何建立危机预警机制？通常有以下步骤。
(1)成立危机管理小组。组长由企业高层领导担任，主要是企业各职能部门负责人，部分基层员工参与。当危机发生时，这群人可以负主要责任，可以任命2 ~ 3名主要负责人。当危机发生时，可以避免因一人不在而延误危机处理。
(2)小组成员应该讨论和分析，以确定企业最有可能出现危机的地方。
(3)分析当危机发生时，公司会受到什么样的损害。必须做好“受害者预测”，才能进行危机分类管理，制定解决方案。
(4)根据这些“预测”，制定每一次危机的解决方案，明确具体步骤和时间进度，并落实到文字中，每人一份。普通员工也应具备基本的危机防范意识，掌握基本的危机应对措施。
(5)保证企业内部对话渠道的畅通，与外界建立良好的互动合作关系，改善企业的外部生存环境。如果缺乏内外沟通，危机可能被放大100倍以上。
2。教育和培训员工
任何企业行为都是通过人的行为来实现的，因此对企业员工进行危机管理、教育和培训非常重要。危机管理教育的第一步是培养危机管理意识，也就是说要让全体员工明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件的警惕性；其次是培训员工的生产和服务技能，保证产品和服务的质量，减少出错的机会。再次，培养员工的合作和奉献精神，即与同事合作，减少内部管理摩擦。其实这一切的目的只有一个，就是把危机来自企业内部的可能性降到最低。
3。建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障要求企业在设计组织时考虑以下问题:一是保证组织内部信息渠道的畅通，即企业内部的任何信息都能通过组织内部适当的程序和渠道传递给适当的管理层级和人员；二是保证组织内的信息得到及时的反馈，即传递给组织所有部门和人员的信息必须得到及时的回应和响应；三是保证组织内各部门、各人员的权责明确，即不会出现相互推诿或竞相处理的情况；四是确保组织内部有危机应对组织和特别授权，即组织内部必须有危机管理组织，并赋予其危机管理的特别权力。这样组织内信息畅通，责权明确，一旦出现任何危机的预警信号，都能得到及时的关注和妥善的处理，不会造成真正的危机。
4。建立沟通机制
沟通对企业也有着非同寻常的意义。很多企业在危机中失败，恰恰是因为不会沟通，陷入了不该陷入的危机，或者错过了挽回败局的机会。经常与政府沟通，可以及时了解国家政策法规和变化趋势，减少企业违法违规的机会；与业务伙伴沟通，减少与业务伙伴的纠纷和争议，努力建立和谐共处的机制。危机发生时，合作伙伴可以同舟共济，而不是陷入困境，特别是与供应商、经销商、银行建立良好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品和服务的不满和投诉；与新闻媒体沟通，减少媒体对企业的误解和曲解，经常主动向媒体提供一些好消息。此外，良好的沟通机制可以保证企业在第一时间从媒体上了解到关于企业的负面消息，并在消息发布前设法解决，可以有效避免各种危机的出现和扩大。
作为一名优秀的领导者，你必须掌握企业的整体运作，对危机预防和应对有自己的“绝活”。只有能从容应对各种情况，才有企业优秀“主治医生”的素质和能力。
