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一个部门经理之所以要拿高薪，不是因为他能完全按照上级下达的明确指示去做，而是因为他有主动优化部门绩效指标，主动创造部门附加值的责任。如果企业高层将部门经理的大部分薪酬固定为固定成本，而不是与部门的绩效管理水平挂钩，那么企业的部门绩效指标就难以快速增长，成本管理工作也难以取得成效。

公司业绩评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门业绩评价指标的核心是“资本使用回报率”。

部门绩效指标考核分析图(见附图)

1.分析本部门的可控成本比例和成本控制效果。

部门的税后净利润率= 1-(固定成本+可变成本)/销售收入

(1)变动成本率=部门经理可控制的变动成本/部门总成本。

(2)固定成本率=部门经理不可控固定成本/部门总成本。

(3)销售费用率=销售费用/销售收入

税后净利率指标反映了部门成本控制的效果；成本变动率反映了部门可控成本的比重。

企业成本管理的指导方向是努力将所有的固定成本转化为可变成本。企业的固定成本率越高，承担的经营风险就越大。因此，最大限度地将固定成本转化为可变成本，通过科学的绩效激励体系，将降低可变成本、提高净利率的责任落实到各部门的管理者身上，是财务管理的重要内容之一。

同时，高层对部门经理充分授权，通过绩效考核，可以分享自己的部分经营成果，这也是企业人才战略的一部分。最高管理部门授权的可控成本率越高，部门经理施展管理能力的空空间就越大，培训锻炼的机会也就越大。但是，高层授权的前提必须是，财务部门和人力资源部门事先要对各部门的管理者进行财务管理应用知识的系统培训和考核，让他们具备相应的管理知识和工作技能后，才能分担企业的经营责任。

要考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务经理必须运用作业分配法对部门的各产品、项目或服务活动进行成本分配，并帮助部门建立各主要产品的利润表。目前，国有企业普遍采用的成本分配方法无法明确区分固定成本和可变成本，相对准确地计算出单一产品的成本，并使部门经理清楚地看到每项经营活动所产生的成本支出，难以满足部门经理制定成本战略和对每项产品进行成本管理的需要。

一个产品的成本不仅仅是衰落的命运。企业需要从全局的角度来考虑它的成本策略，根据这个产品目前在市场上所处的阶段来考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。因此，财务经理需要与各部门经理保持良好的沟通，切不可想当然地设定成本管理考核标准。同时，他们必须对降低各部门运营成本的措施提出专业意见，并对各部门需要企业提供的资源做出分析和预测。

2.分析部门使用员工的效率。

(1)人均产值=部门总收入/总人数

(2)人均边际贡献=(销售收入-可变成本)\u总人数。

(3)人均税后净利润=税后净利润/总人数

(4)人员成本增值率=部门创造的净利润/企业花费在员工身上的总成本。

人均产值指标反映部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映部门员工的盈利能力，人员成本增加值率反映企业通过花费在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。

企业的每个员工都是按照部门来管理的，所以考虑员工在部门的工作效率指数是合理的。管理者负责提高部门的运营效率，所以需要对员工的生产力进行管理。上述指标可以帮助部门管理者发现人员使用效率上的缺陷，便于及时优化作业流程，加强员工的时间管理。

在人员成本增加值率指标中，企业花在员工身上的费用是随着物价、政策等因素不断变化的。虽然这个指数不适合部门内部的纵向比较，但是企业可以利用这个指数进行部门之间的横向比较。通过以上指标在各部门间的横向比较，企业会清晰地看到不同部门员工创造的利润价值的差异、不同管理者的时间管理能力的差异以及不同产品或项目的人力成本的差异。

3.分析部门会利用现有资源赚更多的钱吗？

资金使用周转率(次)=销售收入/部门资金使用总额。

已用资金周转期(天)=计算期天数/已用资金周转次数。

(1)固定资产周转率(次)=销售收入/固定资产

固定资产周转期(天数)=计算期天数/固定资产周转次数

上述指标分别反映部门利用资本总额和固定资产创收的能力。

(2)应收账款周转率(次)=销售收入/应收账款

应收账款周转期(天数)=计算期天数/应收账款周转次数

(3)存货周转率(次)=销售收入/存货总额

库存周转期(天数)=计算期天数/库存周转次数

(4)应付账款周转率(次)=销售收入/应付账款

应付账款周转期(天数)=计算期天数/应付账款周转次数

以上指标反映了各类营运资金的运行速度。

(5)流动资金积压期=平均回款期+存货周转天数-流动负债周转天数

该指标表明企业营运资本完成一个运营周期的天数。通过计算这个指数，可以进一步分析以下问题:一是现金流周期是否过长？是否应该缩短周期以减少营运资金投入？第二，现金流周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？

流动资金需求=年度业务总额÷365天×流动资金积压期

营运资金需求是企业维持正常运转所必需的营运资金总量。该指标的变化与销售收入的增加呈正相关关系。

(6)销售收入增长率=(本年销售收入-去年销售收入)/去年销售收入

该指标反映了企业主营业务收入年度变化的趋势和水平。

4.分析部门的运营效果。

已用资本收益率=税后净利润/已用资本总额。

=净利润率×所用资本周转率

该指标反映了企业投资该部门所获得的净利润收益率，是企业考核部门绩效的核心指标。部门不仅要管理成本，还要管理企业对本部门投资的收益率，因为部门产品成本率指标的降低不一定代表成本管理的有效，这可能是以企业增加固定资产投资为代价的。

在一个企业中，每个部门所带动的成本、利润、附加值都是不一样的。有些部门虽然也有营利性职能和职责，但也有质量监督或品牌管理等服务职责。因此，在各部门的绩效管理中，财务指标的选取和权重设置不能一概而论。具体方法可以参考平衡计分卡的原理，根据企业的实际情况进行设计。

在企业财务管理中，不需要过分强调中国特色、企业特色、行业特色、文化特色等等原因。资金利用效率和投资回报率是所有企业都必须追求的目标。任何事情，我们想做就能找到办法，不想做就一定能找到理由。目前，太多的企业还停留在依靠高层决策的阶段，很少有企业真正推行以财务管理为核心的精细化管理。希望企业高层能够运用科学的财务管理方法来控制经营过程，使生产经营更加高效，增加企业在市场中的核心竞争优势。

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