"如果我们的流失率太高怎么办？"

“我们新人上线不久就走了。我们该怎么办？”

“现在招不到人怎么办？”

目前招人越来越难了。怎样才能减少人才流失，保证团队健康稳定发展？

本文结合项目的一些经验，与大家一起探讨周转率的管理与控制。文章分为三个部分:

1。周转率的计算

2。不同阶段人员流动的管理和控制

3。思考流失率

01

周转率的计算

一、换手率的计算方法

呼叫中心之间离职率的计算方法存在一些差异。一般来说，大致有四种:

1。离职率=本期流失人数/[(期初人数+期末人数/2)] * 100%

描述:

这个公式是目前呼叫中心计算离职率最常用的公式。公式的分母是期初人数和期末人数的平均值，用来确定某一时期中心人力资源管理中被管理的平均人数，进而衡量该时期员工流动的管理效果。

适用:

因为这种计算方法，离职率会大于100%。例如，某中心期初员工数为100人，本期招聘员工数为30人，本期流失员工数为90人，期末流失员工数为40人，本期离职率为90/[(100+40/2)] * 100% = 129%，超过100%；同时，这种计算方法受营业额季节性波动的影响，当营业额相对较高或较低时，期间的换手率会有偏差。因此，该公式常用于计算季度和半年的短期和中期周转率。

2。离职率=本期流失人数/期末人数*100%

3。周转率=本期周转次数/期初数*100%

描述:

以上两个公式类似。因为在一个月中，离职人员往往是月初或月末的员工，公式2和公式3关注的是实际管理的人员数量。

适用:

这个公式在计算月换手率时比较准确，所以常用来分析月换手率的趋势。

4。离职率=本期流失人数/预计员工人数*100%

描述:

这个公式以员工预期人数为分母，因为员工预期人数是呼叫中心在一年内维持人力的目标，所以它代表了本年度人员管理的预期人数，它的比值表示了员工流动对年度人员管理目标的偏离程度。

适用:

由于预期员工人数不受月份的影响，这种计算方法常用于比较一个企业内各个呼叫中心一年的离职率。

二。我常用的计算公式

除了以上四个公式，我个人还用以下公式:

离职率=本期流失人数/累计报名人数*100%

累计在册人数=期初人数+本期人数=期末人数+期末人数

这样计算的好处是，无论员工什么时候流失，都可以在离职率上体现出来。因为很多呼叫中心员工从入职到离职可能都发生在一个月之内，而前面的四个公式并不能反映这种情况，但实际上这种当月入职和离职的员工已经产生了成本。这种计算方法适用于培训周期较短的呼叫中心。用这个公式计算中长期(季度、半年度、年度)换手率时还是适用的，但是请不要用月平均换手率来计算半年度换手率，这样会使数据失真。

以上计算方法相互适用。您可以根据您所在中心的情况酌情使用它们，或者结合不同的计算方法对周转率进行合理的评估。

02

各阶段人员流动的管理和控制

我自己做培训经理的时候，和业务部门“热情友好”的讨论过人才流失的原因。为了对人才流失做详细的分析，我跟踪了从通知员工面试到最后辞职的全过程，并在后期的项目中与几个中心对比了结论。概括起来，人才流失主要发生在以下四个阶段:

一、邀请面试阶段

下图是某中心三月份新员工入职情况汇总。不知道你有没有发现什么？

3月份中心邀请45人面试，40人通过面试，但实际参加培训的只有18人，一半以上在面试阶段落选。我已经和中心的人事主管谈过了。目前中心的人员招聘主要以网站招聘为主，包括BOSS、智联、58等。，花了不少钱买账号，主动邀请。同样令人费解的是，为什么人员通过了面试，却没有参加培训。

后来，我们对通过面试但没有参加培训的人员逐一进行了电话面试。共对73名通过面试但未参加第一季度培训的人员进行了面试，其中59人进行了有效沟通。主要原因如下:

一些过于“个性化”的回答已经从统计中剔除，但除了工作地点太远(中心面试在总部，工作地点在偏远的工业园区，交通也不是很方便)之外，一些像薪资福利、工作性质、不规范等点还是值得分析的。

1。薪资不符合预期

主要原因是中心发布招聘信息时，为了吸引人投递和响应，薪资幅度较大，表现为:综合薪资3000-10000。该中心是一家头部互联网企业的客服中心，工作地点在中部省会城市。中心员工平均月薪约4600元(税后，略高于市内同行)。该中心部分员工在比赛期间收入过万，但属于非常特殊的情况。在电话中，大部分谈及薪资不达预期的人都提到了中心底薪低，整体收入与想象差距大。

2。工作的性质与想象不符

因为中心有游戏业务，很多考生以为是来工作打游戏的，却被告知既不是打游戏也不是GM，或者是在线解决问题，很尴尬...

3。感觉公司不正规

这是最值得分析的。12个讲公司不规范的候选人，基本都提到了门禁和等待时间长的问题。

该中心非常重视安全管理。所有人员进出工作场所必须人脸识别，应聘者由招聘人员带入。但是面试结束后，招聘人员还要安排后续的面试，所以面试结束后应聘者没有领导是不能出门的，所以要在门口门卫处等很久。

此外，由于面试时间是集中通知，安排在面试后面的人等待时间过长(2小时左右)，而且在这个过程中，没有人照顾考生买水、上厕所的需求。

该中心希望通过在招聘信息中展示优惠条件来吸引人们先投简历，这原本是见仁见智的事情。但如果应聘者期望过高，实际沟通薪资发现底薪偏低，就容易让人产生巨大的落差。这类问题可以从薪资构成、如何获得更高的薪资等角度来设计。不注重求职过程中的体验，给应聘者一种不拘小节的感觉，真的有点不对。比如面试的通知可以从每半天一次增加到每两个小时一次，这样等待的时间就不会太长。面试结束后，将被面试者送出门禁，在面试等候区张贴自动售货机和厕所的标志，可以优化考生的体验。然而，该中心的招聘专员并没有改善这些问题。

二。新人培训阶段

培训阶段新人流失集中在培训的前两三天，主要是新人融入和学习压力造成的。

1。设计破冰环节

我们在很多项目中发现，培训前开展拓展训练的中心，培训后的人员流动都控制得很好，所以有条件的中心可以在培训前开展专项拓展训练。如果费用有限，请注意培训初期的破冰。关键的工作是让参与者通过游戏快速了解对方。人多的时候要设计小组，设计更多需要合作的破冰游戏。

2。增加训练中的仪式感

培训阶段的业务和系统学习比较枯燥，还要应付考试。所以在学习过程中可以设计很多仪式性的活动，比如开学典礼、班委比赛、学习评比、优秀表彰、毕业寄语等等。仪式感的设计可以加强参与者与团队的联系，让参与者更有参与感。

3。逐步推进学习

在新员工的培训上，包括刚上线的新员工，我建议压力要逐步加大。参与者中的年轻人，尤其是应届毕业生，需要一个逐渐适应工作节奏的过程。要避免在培训初期和网上要求正式员工的标准。一开始压力过大很容易导致逃避。

4。适当设计惊喜活动

我做培训经理的时候，新员工的培训有一个传统，就是给参与者过生日。如果本期培训的学员中有谁刚好过生日，我们会组织班委成员设计生日惊喜活动，一定要有创意，好玩，有想法。我们会在活动的整个过程中录制视频，并在毕业典礼上播放编辑好的视频。这个生日活动是很多小伙伴的长期记忆。

5。培训系统的优化

除了以上细节，优化新员工的培训体系也是必不可少的。比如在培训体系的设计上，合理设计课程，平衡学习压力；在课程内容上，减少灌输，注重实际业务流程、热点、问题等的设计内容。结合业务学习、系统操作、情景演练等；课程内容增加了多媒体、案例等有趣的内容。

三。练习后阶段

培训后的前1-2个月，入职时，也是人员流动的高发期。在这个阶段，要做好两件事:

1.帮助新员工快速融入团队。

2.新员工的困难要及时解决。

其实这两件事是可以同时进行的。总的来说，中心有带老带新的传统。新员工最好选个好师傅。师傅最好从培训阶段就和新员工建立联系。师傅带新员工，可以在绩效上给师傅一定的倾斜，更有利于新员工的成长。

四。发展的成熟阶段

当新员工成为老员工时，离职大多与员工觉得成长受限有关。企业要帮助员工建立明确的职业生涯规划，通过完善的职业发展路径和赋权体系为其成长提供足够的支持，设计合理的制度激发员工自我成长的意愿。目前各个中心缺乏的是完善的赋能体系。这里以“客服联络顾问职业能力等级评价”赋能体系为例，以供参考。

[S2/]03

思考流失率

首先，企业应该更加关注核心人员的离职率

人员流动不应一概而论，而应区分不同情况。一些员工寻求更好的工资、福利、工作环境等。，并主动离职；如果部分员工绩效考核水平持续不达标，应解除劳动合同；在关注人才流失的时候，我们更应该关注人才流失。为了换手率而控制换手率是不合适的。有时候，一些心态不好的员工对团队的影响和伤害，远远超过离职率控制所节省的成本。

二、管理的关键是团队领导

合同中心管理的核心是团队领导。除了前期培训阶段，能否留住员工，直接关系到团队领导的管理水平。团队领导除了日常业务管理，还要做好人员和团队建设，建设积极向上的团队文化。一个善于文化建设的团队领导，一般都有积极乐观的团队氛围，这样的团队有很好的绩效和员工留存。因为一个员工对企业文化的直观感受基本来自于团队领导。

因此，在培训资源有限的情况下，应该优先考虑提高团队领导的能力。

三。组织支持必须[/s2/]

核心人员对自我成长有更高的要求，中心必须建立完善的职业发展路径和完整的赋能体系，这对核心人员的保留非常重要。

同时，企业也应该意识到客户服务在提高客户满意度和忠诚度、帮助企业做好决策支持、流程管理、人员培训等方面的作用。，加强资源投入，帮助合同中心做好价值中心的建设和改造。