相对于大企业，中小企业一直存在管理问题。

在新的经济环境下，以前的许多管理方法已经不能适应当前的竞争环境，反而制约了企业的发展。

在我们十几年的咨询工作中，积累了大量的中小企业咨询案例。

同时，通过这些案例，我们发现了一些中小企业管理中的共性问题。

我们对其进行梳理，并提供有针对性的管理建议，希望能为更多的中小企业在管理改革中提供参考。

首先，我们来梳理一下以下中小企业和大企业发展与管理的背景，让大家更容易理解以下内容。

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基础知识和背景

1.我国中小企业占全国企业总数的95%，就业人数占城镇就业人口的80%。可见，中小企业对整个国家的发展和就业贡献巨大。

2.什么是中小企业(公司)？根据国家有关管理办法、《关于印发中小企业分类标准的通知》(工信部发〔2011〕300号)和《国民经济行业分类》(GB/T4754-2017)的规定，各行业分类标准不一致，按照从业人数和营业收入对主体进行分类。

3.以下回答以最常见的中小制造企业为例说明，员工20-200人，收入500-5000万。

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中小型制造业管理状况与大型制造业管理状况

首先，从经济规模上来说，这是两者最大的区别，这种区别背后最大的区别将从以下几个维度来解释。

1。发展前景:大型企业一般掌握相对核心的技术或资源，形成规模。大多数企业在政策或市场发生明显变化的情况下发展缓慢。

中小企业一般是边缘企业和新兴企业，边缘企业占80%以上，新兴企业占20%左右。什么是边缘企业，即大型企业或不愿意被资本介入，受地理环境或规模发展严重制约的企业。

什么是新企业，即有新模式或新技术的新企业，与处于孵化阶段的企业打交道(这类企业主要集中在服务业，制造业较少)。

2。人员素养:大企业一般人员招聘严格，知识技能素养相对较高，大部分小企业相对较低。

3。收入水平:大概率下，大企业由于要求高，收入水平高于中小企业，尤其是边缘企业。新兴行业受发展影响，收入波动较大。

4.在分析基础背景和人员差异的基础上，我们将围绕最常见的边缘制造进行分析。

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中小型边缘制造

核心问题:

1.围绕工作事件本身，工作交接不清，配合差。

2.工作流程本身基本没有标准，全凭经验。

3.基本没有相关的管理模式(如绩效、标准化、PMC机制等。)

主要建议:

1、针对关键的事情或流程，一定要将责任、事情细化到具体的人。

但不是传统意义上的岗位职责那么简单。比如老板让仓库把废品整理出来卖掉，仓库只整理出来，堆在一个地方，然后通知行政部。最后其他部门都说“不知道卖多少合适”，最后也没处理。

责任是指:谁来整理垃圾，谁来运输，谁来找卖家，谁来收钱，谁来结案，流程到个人。

2.一旦责任逐步规范，流程标准和对接标准也要逐步梳理(垃圾要整理，什么时限，在哪里，怎么交给承运人)。

【/s2/】核心点:标准必须经过双方沟通达到一个平衡点，双方认可的标准才能有效。

3.明确了做什么和怎么做，就要关注管理模式和收益。

管理模式是指教授或引入一些新技术、新的管理方法来提高效率，同时让员工学习和提高，让员工有发展感和归属感。

同时把相应的薪酬管理措施，自身的薪酬结构，奖金制度，奖惩制度，绩效制度提上日程，把不好说的事情往好的方面说，消除一些隔阂。

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总结建议

中小企业要管好团队，重点做好两个并行的工作。一是管理工作本身，减少工作本身带来的团队执行力、扯皮等问题；

第二，管理员工的人性，以人事模块为重点，兼顾员工的薪酬、奖惩等。

“不患寡而患不均”，必须在公司层面为相对“相对公平”的方案和氛围做铺垫，让团队的大部分精力都集中在讨论事情本身，而不是“指手画脚”的怪异管理氛围。

比如A部门发放计件工资，但是工资是按月计算发放的。A部门经常反映人力不够，工作累。最后发现计件工资不明细，不及时给员工，让员工误会公司扣了一部分(感觉不公平，被公司扣了)；后续统计，每日薪资发布，A部门很少提人少。

综上所述，管理好团队不是一两句话就能做好的，以上工作的合理性和人员的公平性都是可以解决的。老板的公司，十几倍几百倍的做大做强，已经不远了。

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做管理者应该怎么做？

首先，管理者分为三个基本层次:高级、中级、基层管理者。

管理技巧和管理深度不同，但管理模式大致相同。所谓管理模式，要求掌握以下几个重要方面:专业知识和技能、管理工具和技能、管理模式。

但是这些方面都是薄弱的，下面会用简单的案例来说明。

专业知识和技能

经常听员工或者下属抱怨，公司派了非专业人士来管理我们的专业团队，但是很多最后都是成功的。

对于管理者来说，专业知识和技能不是必须的，但你必须懂基本原理和常识。

对你自己来说，你更容易融入团队，决策更清晰。

对于团队来说，你更容易觉得自己是在领导大家，而不是在领导别人。

当然，如果专业知识太强，也有很大的劣势。管理者很容易陷入事情本身，忽视管理目的，与公司发展方向不符，导致整个部门的工作失误。

例如，软件业和与R&D有关的部门都是技术性很强的。在外人看来，都是“一根筋”的英雄行业，大多是“用产品征服客户”的商业模式。

这类公司的老板要么是专业技术出身，自己做，要么是投资型的老板，对技术了解不多。

我们在征服客户的同时，也经常得罪客户。再好的产品，流程体验都很差，最后的满意度和转介都比较少，形成了“做完一个客户，结束一个客户”的局面，一直在开拓市场。

所以专业知识作为管理者是必须的，但前提是掌握得当。

管理技能

管理技能或工具是解决具体事物或人员的一些套路或方案的应用，分为人事管理技能和工作管理技能。但总体人事管理技能应用更广泛。

心理咨询、变革沟通、工作协调、绩效监督等。管理技能，比如掌握一些专业知识、历史知识、行业知识或者其他员工不知道的知识，能够得到下属的认可和执行。

比如，管理者如何处理和预防员工罢工？

管理者的话很重要，尤其是涉及到员工的工资和晋升的时候。

“xx经理，上个月的加班费怎么还没发？”“我向人事财务部提交了加班申请，回去工作”，容易被员工误解为:已提供给人事财务部，请去问人事财务部。

一般一线员工这个时候真的回去找人事和财务，大部分都会说找你主管或者经理。曾经，有一次巨大的误会，罢工。

从员工的角度来看，他们提出了合理的要求。从公司的角度来说，集体提出解雇的要求就是罢工。所以管理层的沟通技巧和对事情严重性的判断很重要。

管理模式

这个层次特别空，但却是做好管理者最重要的一点。老板在看，员工在抱怨，其他部门在监督。所谓管理模式，简单来说就是如何给自己在公司定位。

虽然你可能会和人说话，胡说八道，但不管你是人是鬼，都要明确定位，这要看公司的目标和企业文化。

比如制造业的生产经理算错了员工的工资，员工要求公司在小范围内核对。

这里的管理模式是:

1.你要向公司和员工承认自己的错误，承担相应的处罚，提出解决方案。

2.同时告诉员工下次应该怎么做，这样就不会出现会计错误。

3.配合人事公布薪酬相关管理措施，告知员工不能直接停工提要求，否则一定会对相关领导进行处理，梳理规则。

所谓格局，就是对错的层次，绝对不能含糊。它以公司的发展和员工的利益为导向。

综上所述，人们常说管理是一门艺术，经过多年的管理经验，这话也没错，只是随着时间和经验的变化而变化。

管理是初级阶段的技能。随着这些重要技能的应用，整体上会形成一种管理人格魅力，于是它就演变成了一门艺术，不再局限于某一项技能，某一种具体方法，因地制宜，唾手可得。[/s2/]

愿所有老板快速成为艺术家，让自己更有魅力，让企业更有活力。

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