打造金牌团队是很多公司都想做或者已经在做的工作，但现实往往是说起来容易做起来难。从最基础的人才选拔到员工能力的培养，都需要耗费大量的时间和资源，更不要说其他市场不可控因素。

如何打造金牌团队？本文来自国内领先的房产服务平台链家的一手资料。以房地产行业为例，具体讲解了“管理者要打造金牌团队需要注意的六个方面”。以下，请欣赏:

作者:力场

来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)摘自《链家经营管理法》，中国机械工业出版社出版。

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明确方向

华为有很多经典的企业文化，其中有一种以神话人物为背景的非常特殊的价值观，叫做“丹科之心”。

其核心主题是，在遇到困难的时候，管理者要身先士卒，以自己的精力为整个团队指明方向，带领团队走出困境。

当然，无论是团队陷入困境，还是在发展的道路上奔跑，指明方向都是非常重要和必要的，这是管理者的职责，也是管理者必须具备的能力。

房地产经纪行业是一个特殊的行业，每个公司的市场竞争力和影响力是其所有门店和经纪人的竞争力和影响力的总和。

另一方面，管理者在确定门店的运营方向时，也要着眼于公司的宏观战略和策略，以公司品牌的增益为己任。

除了公司的整体战略，还有两个因素影响团队的走向，是团队综合能力培养的重点，也是市场的需求。

其中团队综合能力指的不是如何培养经纪人，而是对管理者和团队领导者的要求，主要包括以下两点。

首先发掘团队成员的能力和天赋，并进行分类。

第二，是献给专业人士的。虽然市场对每个经纪人的要求大体相同，所有的房地产经纪公司都在基于大体相同的要求建立培训系统，但人的能力和才能毕竟是不一样的。所以在日常工作中，利用好各个经纪人的能力优势，做好经纪人的差异化管理，才是关键的胜败所在。

另外，团队要以市场需求为最终目标。房地产经纪行业属于服务行业，服务好业主和客户是每一个员工及其团队的终极目标。

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人才系统

是团队目标最重要的支撑点和驱动力。在明确了正确的方向之后，管理者接下来要做的就是安排合适的人才去执行和实现目标。

优秀的经纪人和普通的技术人才相比，更多的是可得而不可得。因为在这个岗位的能力拼图中，专业能力只占1/3，而另外2/3的沟通能力和市场经验很难通过学习和培训直接获得。

而且，房地产经纪行业本身就是一个流动性很强的行业。因此，对于团队来说，在混乱的局面下构建成熟稳定的人才体系，不断提升现有经纪人的能力，不断输送新鲜血液，显得尤为重要。

一般来说，一个成熟稳定的人才体系应该包括以下三个环节。

1。人才招聘

招聘对于任何公司来说都是一个永恒的话题，员工总会因为各种原因加入或者离开一个团队。

同时，招聘也是一项复杂的工作，面试官很难通过一两次沟通就完全了解一个人。也许有人在某些方面能力出众，但在实际工作环境中，能力能否得到充分发挥，能否完美融入团队，都是未知数。

即使是从其他公司招聘来的人才，他们的能力有目共睹，也对自己能否与现有团队融合合作产生怀疑。

所以我们会强调:实践是检验真理的唯一标准。

2。培训

从市场上招到优秀的人才是需要运气的，但是把招到的人才培养成能独当一面的优秀经纪人取决于公司的主观意愿，即是否愿意投入人力物力时间精力用心培养。

在房地产经纪行业，大部分成熟的公司都建立了一套完整的从前到后的培训体系。相应的，如果我们深入分析市场份额，就会发现大部分市场都被这些头部公司所控制。

只有培养出足够多的优秀人才，才能获得更高的市场份额，这是很自然的逻辑。

一个成熟的培训体系涵盖了经纪人能力的方方面面。就专业而言，应该包括数据支持、案例分析和趋势解读。

1)数据支持

真实有效的数据永远比空口语更有说服力，会赢得业主和客户的信任。在实际工作中，用数据交换信任的案例数不胜数。

所以管理者要重视数据的积累和应用。比如，链家店建立了一个庞大的数据库，供公司的每一个经纪人学习，帮助他们快速成长。

2)案例分析

案例和数据的作用是一样的，但是更直接。经纪人尤其是新人完成一份名单后，经理或团队负责人要及时跟进，和他们一起分析成败的原因，找出经纪人的不足，加以改正，并表扬做得好的地方。

因为是亲身经历，券商会更有印象，经理人的分析也更容易理解和接受，成长也更快。

但案件具有很强的时效性和地域局限性，不同时间、不同商圈的类似情况可能会得出不同的结论。管理者在教学时要特别注意这一点。

3)趋势解读

解读行业趋势和市场动向，有助于经纪人准确把握业主和客户的心理，从而在调解中占据主动。

然而，趋势是一种虚幻的知识。把握趋势不容易，做出准确判断更难。如果没有足够的知识和经验，券商对趋势的解读大多只能通过管理者的传授来获得。

为了帮助经纪人理解，管理者在讲授趋势相关知识时，应辅以具体的落地案例。

3。在团队内部建立和统一文化价值观

文化听起来是一个特别宏大的命题。比如各大明星公司倡导的企业文化大多很高大上，但其实我们也可以从接地气的角度去理解，比如下面三个场景。

第一个场景:一个经纪人从1000块钱里捡钱，回到店里后向同事炫耀，然后有人问:“你从哪里捡的，我去碰碰运气。”

第二个场景:经纪人接完钱，回到店里说要请大家吃饭，然后挥霍了一个空，大家都很开心。

场景三:经纪人考虑到失主焦急的心情，决定在取完钱后原地等待失主。

这三个生活化的场景，可能发生在你我身边，却折射出三种不同的文化。

链家的一位经理曾以此对比告诫链家代理人:团队文化价值观的重点不在于听起来高大上与否，而在于落地时体现的精神面貌。

他强调链家的代理人应该是第三种人。如果一个代理人能设身处地为一个素未谋面的陌生人着想，那么在与业主和客户打交道的过程中，他也一定能设身处地为对方着想，为他们提供更多有情感温度的服务。

可见，团队的文化价值观必须能够落地，融入经纪人的日常工作中。如果盲目学习明星公司的企业文化，很有可能经纪人不理解不接受，导致“南橘北枳”的尴尬局面。很多创业团队没能学习到华为的“狼性文化”，就是一个例子。

因此，管理者应该坚持适当性和有效性的原则，从实际工作情况和经纪人的需求出发，为团队创造真正有效的文化价值观。

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精细分工

在团队人员配置基本完成的时候，经理要根据实际商圈需求和各个经纪人的能力进行详细的分工。

明确的分工有很多好处:

第一，当每个人都明白自己的职责时，就可以更加关注自己的分工，避免团队抢着做一个任务的窘境。

从另一个角度来说，团队成员各司其职，相互之间有密切的联系和配合，所以团队的整体效率会大大提高。

其次，如果某个环节出现问题，上下游的同事可以给予帮助和帮助，防止问题进一步影响到其他环节，同时可以快速直接找到症结所在。

不仅要有经纪人之间的明确分工，还要有门店与区域之间的区域范围划分。

我们可以设想一个场景:如果一家房产经纪公司不从全局角度划分某个城市的市场，门店、商圈、商圈的责任范围相互重叠，会出现什么情况？

同一家公司的门店可能会因为一套房源的归属问题产生纠纷，导致隔阂，公司整体的团结和发展会受到严重的影响和破坏。

而且区域责任归属划分模糊，也会给管理带来很大困难，甚至导致双方都不愿意接手或者争夺管理权的窘境。

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重新抓取执行

分工之后，管理者要专注于具体实施。

管理中的一个通病就是管理者做了详细的规划和分工，但实际执行效果却远远达不到预期。这种现象不仅存在于房地产经纪行业，其他任何行业都存在。

在深入这个问题之前，我们先来看一个真实案例。

一位连锁经理曾讲过这样一个故事:

他做店长的时候，团队里有一个代理A，已经入职两年多了(一个入职两年的代理已经是经验丰富的老手了)。

有一次，A特工连续两天没表现出来。第三天中午，他对店长说:“经理，今天下午我有一个要展示。”

“恭喜你，我终于有一次巡演了。快走吧。”

这时，另一个特工B说:“我跟你去。”他当时正好空有空，就想和a特工一起去。

“我已经预约了。我自己去就是了，不要闹了。”经纪人A的话让经理意识到一定有问题，但他没有直接指出来，而是坚持让他们一起去。

大约一个半小时后，他们回来了。

“看完房间了吗？怎么样了？”经理问。

“客户说房子还可以，回去和家人商量。”

“现在请仔细听我说，给你最后一次机会。今天有顾客来看房吗？你说好，我马上找你们两个谈，让你们说清楚今天有多少客户来看房，是男是女，多大年纪，有没有戴眼镜，上下身穿什么衣服。”

两个人支支吾吾说不出个所以然，最后不得不承认根本没表现出来。

可以肯定的是，这种现象在房产经纪行业普遍存在，并非链家个案，这也是管理者重点执行的意义和必要性。

设身处地想想。如果你是案件中的经理，你会如何处理团队中谎称有意思的经纪人，是当面生气然后直接开除，还是与他们沟通找出谎言背后的真正原因？

从理性的角度来说，管理者应该先调查事情的来龙去脉，再根据具体情况进行处理。

一般来说，经纪人的心理状态大致可以分为“要不要”、“会不会做”、“做不做”三种。

这三种精神状态反映了不同的问题。因此，链家推出了解决这些问题的模式。

第一，“你想不想”和你的能力无关，全在于你的态度。

比如案例场景，店里可能有很多潜在客户，但是经纪人不想工作(作秀)，所以有很多借口。

如果管理者或者领导不抓，这样的人就会成为和尚撞钟。

更糟糕的是，他们会影响其他人的工作热情，甚至可能让整个团队、整个店铺陷入一种偷懒、得过且过的氛围。

与这类经纪人打交道，管理者必须果断行动。最好是有修正的可能。如果固执己见，就要以大局为重，按照公司和门店的规章制度办事。

其次，“会不会”是经纪人能力的问题。

管理者在看待这个问题的时候，要综合考虑，不能笼统地指责券商。

也是案件的背景。如果经纪人已经很努力了，但还是不能有效邀约客户，某种程度上也情有可原。这时候管理者要给他们针对性的培训和指导，比如带他们去做赋能培训，给他们提供工具帮助他们提高。

如果换个角度看券商的能力，其实是对管理者的要求。

比如在制定面签任务时，管理者要综合考虑，对无法预约、拜访、发言的经纪人或新人进行事前辅导，教给他们一些更实用、更接地气的方法和经验，帮助他们实现目标。

第三，“做不做”是指管理者是否认真把握经纪人的执行力。

比如案例中的经理，如果他视而不见，睁一只眼闭一只眼让案例中的这种不健康状态继续下去，那么对经纪人和门店肯定是有害的。

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解决冲突

日常工作中，经纪人之间的冲突几乎是不可避免的。管理者处理得当与否，会影响经纪人未来的工作状态，影响整个团队的凝聚力和团结。

所谓“适当”，就是管理者的处理方式至少要公平、公正、及时。

在处理冲突时，公平公正是对管理者最基本的要求。然而现实中，一些管理者为了维护自己的面子和威信，故意偏袒老员工或师傅，从而给新人留下管理者“包庇”老员工的不良印象，这种情况屡见不鲜。

长此以往，新人会不愿意努力，甚至会产生“不愿意为某个领导工作”的想法，团队也无法补充有上进心和能力的新鲜血液，从而影响团队的整体发展和进步。

及时解决是指管理者要打消息事宁人的想法，绝不试图将团队成员之间的矛盾最小化或最小化。一旦双方产生芥蒂，肯定会对团队造成意想不到的不良影响。

另一方面，某种程度上，息事宁人的措施反映了管理者管理能力的不足。管理者要从中吸取教训，总结经验，补齐短板，提高自身管理能力。和事佬在一个圈子里也许能过得很好，但不一定能得到所有人的尊重。

“管理”，首先是“管理”，要指出矛盾双方的是非；然后“讲道理”理顺双方的情绪和关系，让双方在以后的工作中继续合作，互相配合。

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促进团结与合作

团队的力量之所以远大于个人，是因为人与人之间的团结协作能够产生“1+1 > 2”的效果。

促进团队合作的具体方式，除了精神上的尊重，还有对经纪人工作成果的鼓励。

采取激励措施是为了在团队中营造积极的氛围。为了达到团结协作、共同进步的目标，团队中的每一个成员都应该乐于上进，激励措施的作用之一就在于此。

接下来我们以链家的一个大面积为例来说明激励措施的制定和实施。

第一个激励措施是荣誉奖励。

该地区每季度将进行一次评比表彰，奖励包括五项内容:

第一项是类似学生证的开心报。上面写着:“祝贺XXX同志获得链家XXX地区优秀员工称号，特颁发此奖以资鼓励。”文字内容可以灵活调整，但一定要有识别的意思。

第二项是一张照片，是所有受表彰的券商和区域经理的合影。照片标题为“链家某区域某年度某季度优秀员工”。

第三项还是照片。只是一个优秀经纪人和区域经理的单人照，经纪人披着金色的斗篷，彰显自己与众不同的身份和成就。

这个小小的举措，在一定程度上可以给经纪人心理上的鼓励，促使他们为保住这个荣誉而进一步努力。

第四项是一封信，用来介绍链家整个公司和区域的发展历史、成就和荣誉。

第五件是小礼物。小礼品多指带有连锁LOGO(标志)的小物品，价格不贵，但和其他物品一样传达出店铺认可的意思。

这些奖励不需要店家投入太多的资金，却能让经纪人感受到管理者和店家的鼓励和关心，从而达到激励的效果。

除了对经纪人的各种奖励，地区还会特别为优秀经纪人的家庭准备一个大礼盒。这有两层意思:

第一，让经纪人的家人知道他的努力和成绩，和他分享喜悦和荣誉；

二是与经纪人家属互动。当家庭成员了解到员工的成就以及公司和商场对他的认可时，他们可以反过来鼓励经纪人更加努力地工作。

第二个激励措施是题帖。

区域每个月统计商圈经理、店长、经纪人的成绩，进行内部评比，给优胜者一个响亮的称号，并制作优胜者的海报，贴在店铺显眼的地方，以此鼓励优胜者，鞭策其他经纪人。

他们列出的头衔是“金牌经纪人”，地区排名前五的经纪人都可以得到这个头衔；有“店狼奖”，一般授予区域内各门店业绩第一的经纪人；有“优秀教育奖”，授予区域内M级店长前五名；还有“五虎将军”和“商圈霸主”的称号，分别对应区域业绩和市场份额排名前五的商圈管理者。

这个区域的管理者曾经分享过一个关于冠名奖的小故事。

他们的职称评定通常每月举行一次。先在月初的动员会上公布考核结果，然后贴海报。

有一次，正好赶上国庆假期，鉴定会只能在10月9日召开。6号经理去店里的时候，一个经纪人问他:“主任，我们的获奖海报这个月不发了吗？”

经理一听，瞬间明白了重点，马上说:“中奖了吗？你放心，我们还没开会，会后就发。”

从这件事可以看出，优秀的经纪人是向往考核的，一个小小的头衔代表了个人的努力，对门店和经理的认可，也是其他同事的榜样。

如果你能吸引大部分经纪人努力争取让自己的名字在上海刊登，那么激励效应就达到了。

第三个激励措施是发送鼓励信息。

每周日晚上，大区经理在群里发一条长消息，总结本周大区的成绩和不足。信息内容包括各门店完成的订单数、计费代理、还没收获的门店以及一些鼓励的话。

鼓励经纪人，促进团结合作是长期的事情，不能追求“奇招”。

以上案例中的各种举措其实都是鸡毛蒜皮的小事，最后引以为傲的成绩也是通过一点一滴的努力在不经意间积累起来的。

所以，一份小小的礼物，一句赞扬的话，看似无伤大雅，但有了执着的坚持，经纪人就能培养出努力工作、持续改进的精神，最终反哺团队，促进团结协作。

关于:力场是贝壳官方的行业内外培训赋能机构，是沉淀链家和贝壳数十年最佳实践的智库，是众多房产经纪从业者最信赖的交流分享平台。

本文为中国机械工业出版社出版的《管理常识》(ID:Guanlidechangshi)第一期，节选自《链家经营管理法》。请联系我们获得授权。

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