在2018年的时候，我刚做产品经理不久，负责了一个B端SAAS产品。当时是产品运营一把抓，每天都忙得够呛。但是到了年底，总部复盘的时候，公司产品审查委员会问我们：你的产品每日的UV是多少？产品试用成功率是多少？产品每月增长曲线怎么样？ 当时问得我一脸懵逼，满脸通红。我以为努力去做产品，用力去支撑销售、项目就是做好工作了，原来还有那么多值得探索的事情去做。

时间一晃三年，我的工作也从偏向产品开发的产品经理往运营方向转，也积累了一些B端产品运营的经验，写下来希望能给大家做个参考，也方便和大家一起讨论。

B端产品运营的使命是什么？或者说价值是什么？我想就是让产品能够卖出去。但是B端产品一般不是直接由运营人员去卖的，而是有专门的销售团队，所以B端产品运营所谓的让产品卖出去就不是直接和客户对接着去销售产品，而是想办法怎么让产品更好卖。因此可以从几个阶段来说：

1. 在产品立项阶段，要找到更好卖的产品，所以要做市场调研和竞品分析。
2. 在产品市场投放阶段，要让销售更好去卖，所以要做产品市场支持和交付实施支撑。
3. 在日常运营阶段，要倾听市场声音，选择永远比努力更重要。我们需要向外看：看行业、看市场、看政策，把自己的赛道置身于市场大赛场里，看看自己是否偏离方向。
4. 市场生态打造阶段，打造生态位，单打独斗力量总归是有限的，融入生态中才能提升竞争力和影响力，那么要打造产品生态和服务生态。

运营工作要基于四个阶段去做，在做决定时要思考清楚自己所处的阶段，明确当前的行事动机是否偏离了主赛道，投入产出比是否合适？

对于B端市场运营工作这么看来说是多而复杂的，一蹴而就也不可能，所以我们可以将其分为基础操作和高阶探索。

目前大部分中小公司在做B端市场运营时面临经验不足、人员不足问题。即使公司舍得花成本加人，也会面临加了人之后可能不知道到底做什么的问题。

因此我们来说明下，B端市场运营基础操作做什么？换句话说就是做什么能够支撑起产品的正常运营，让产品研发、售前、售中和售后阶段都能跑起来。

从B端产品运营的使命来说，要做的基础工作其实就是1、2阶段，即在产品立项阶段，要找到更好卖的产品，所以要做市场调研和竞品分析。在产品市场投放阶段，要让销售更好去卖，所以要做产品市场支持和交付实施支撑。我们详细来说一下。

1. 在产品立项阶段，要找到更好卖的产品，所以要做市场调研和竞品分析。
1. 明确我们的产品要不要做：
1. 这功能的目标用户是谁？
2. 用户是怎么分层的？
3. 这个功能怎么解决用户的痛点？
4. 没有做这个功能前用户是怎么解决问题的？
5. 在市场上其他的公司有没有也在做？
6. 如果有,是怎么做的？如果没有，为什么不做？
2. 明确产品值不值得做：
1. 产品要做的话，需要投入多少资源？
2. 产品的功能是否具有通用性?是不是可以作为亮点给客户推广？
3. 产品的投入产出比怎么样？是否真的能够带来效益提升？包括资金上的或者人力上的。
2. 在产品市场投放阶段，要让销售更好去卖，所以要做产品市场支持和交付实施支撑
1. 要让销售卖产品时很方便：因为公司小的话可能就很少的产品，销售只能卖这几个，公司大了产品多了，销售自然选择卖着费力气小的产品。这个时候就比拼的是运营的支持服务了。
1. 产品在售前、售中和售后的通用材料是否准备好？通用材料包括以下：
1. 白皮书
2. 功能列表
3. 用户手册
4. 产品测试报告
5. 产品报价器
6. 产品方案支撑材料
2. 产品的功能培训是否做好了？新功能是否能有效地给销售和交付说清楚？
1. 产品定期培训
2. 产品发布邮件
3. 产品发布培训
4. 产品发布软文
5. 产品讲解视频
6. 快速入门
7. POC方案
2. 要让用户使用产品很方便：跟踪用户（实际使用者和客户）在使用产品后是否解决了问题？如果没有，该怎么优化？
1. 做好用户的使用跟踪，收集用户反馈
2. 收集用户需求，并做好需求分析与解释
3. 量化运营：将项目支撑进行量化，并做数据分析，及时给销售和其他成员反馈，使销售在做市场探索的时候有数据支撑。
1. 量化市场运营数据，如客户接触与部署测试、部署测试与成单率。各个区域客户分布，各个行业客户情况。对于数据分析结果要定期发布，使销售得到数据反馈支撑。

当运营把基础工作做好，已经能支撑日常产品在市场售前、售中和售后的正常运转。但是想要产品方向对，更好卖，则需要向高阶进行探索。

1. 在日常运营阶段，要倾听市场声音，选择永远比努力更重要。我们需要向外看：看行业、看市场、看政策，把自己的赛道置身于市场大赛场里，看看自己是否偏离方向。
1. 了解行业趋势：政策是在鼓励还是在收紧？行业是蓝海还是红海？面向的客户态度是积极还是消极?如最近的《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》对课外培训行业的影响是十分巨大的。倘若不关注政策及时转身，则危机将会越来越大直至崩塌。往好地看，新基建的政策，以及对于大数据的一系列利好政策，新能源的利好政策则推着这个行业蓬勃发展。
2. 了解对手底牌：主要的竞争对手是谁？主打的商业模式是什么？核心卖点是什么？市场地位怎么样？

我们面对的市场是竞争的市场，每个领域都会有竞争对手，那么想要在和竞争对手的竞争中获胜，则必须知己知彼。因此要定期做竞品分析，将竞品分析做成工作中的日常事情。从商业模式、核心卖点、优势缺点、市场地位等多个较多做竞品分析，可以用到的数据分析方法也很多，如SWOT分析法，波士顿矩阵法等。

SWOT分析

波士顿矩阵

市场生态打造阶段，打造生态位，单打独斗力量总归是有限的，融入生态中才能提升竞争力和影响力，那么要打造产品生态和服务生态。

1. 打造产品生态：和其他的产品团队，包括公司内或公司外的团队，联合起来，打造联合方案，形成结盟，拓宽市场，形成更大价值。例如现在教育正在做的渠道联盟，对于运营也可以进入联盟如加入华为生态链、麒麟软件生态链等，进入到生态系统中，找到自己的生态位，那么将可以实现生态级的整体向上。
2. 打造服务生态：发展服务合作伙伴，将标准化的产品和能力赋能给服务合作伙伴，做好服务商的引入、培训、考核、陪同交付、独当一面交付、奖惩等机制。确保服务生态是良性的，出问题是有解决闭环的。 如SAP的产品集中研发、交付服务商做服务交付的方式。对服务商也要提出准入要求，制定相应的协议以做出规范与约束，我们做中央仓库，服务商做运营商。

以上是通过对工作的总结和思考沉淀的B端产品运营的方法论，基础操作因为做的比较多，所以写的也相对多的落地一点，高阶探索因为当前还是由销售部门在做，我们参与的主要是被动的进入产品生态中，所以方法还不够落地。为了让产品卖的更好，即使路漫漫其修远兮，吾将争分夺秒求索之。

B端产品运营的工作核心是什么？

B端产品“竞品分析”的体系方法论

代理商的立命根本是什么？