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H集团是国有大型企业集团，业务涵盖制造、能源、专业服务等领域。2016年，财务共享中心建设正式启动，围绕保障财务业务标准规范、大幅提高财务工作效率、加快推动财务转型开展项目。H集团“业态复杂，跨区域运营”的特点突出，地点相对分散，管控难度较大，财务人员结构化缺员问题突出，同时在业务流程、核算标准、政策执行等方面存在较大差异，需要通过统一顶层设计和业务标准来实现管控的要求，提高监督和过程控制水平，促进财务人员能力转型。

在管控架构上，H集团设置1个共享服务总中心和N个分中心，分中心单独设置，形成总分中心的共享中心布局。

总中心设置

总中心作为分中心的专业管理机构，不承载基础业务处理的职能，其主要负责对各分中心的日常工作进行统筹、制定标准并定期审视其实际执行情况，对其进行纵向、横向的绩效评价，具体管理内容包括：作业标准的制定、更新、宣传和贯彻。共享中心相关信息系统的优化改造，分中心运营绩效统计分析，分中心人员绩效考核管理。

总中心按照工作内容设置业务专家部和运营管理部两个部门。

▲ 业务专家部。主要负责共享各流程规范、业务标准制定和流程优化等职能；负责行业规范、业内领先实践、先进业务处理技术研究与引进；对各共享分中心进行专业知识与业务技能培训；专业模块的业务指导和监督管理。具体包括：业务流程方案制定与宣传和贯彻，推行计划设计，业务量信息收集与人员测算，日常业务指导和标准制定等。业务专家部具体岗位可按照业务流程划分不同岗位，分别按照资金、收入、应付、总账、税务和报告等岗位设置业务专家。

▲ 运营管理部。主要负责持续优化提升共享服务质量和绩效管理；对共享分中心进行运行质量监控、服务水平监督和绩效管理考核；共享中心内部管理等。具体包括：共享中心建设项目整体进度管理，实施协商协调与管理，协调场地、设备等基础设施，系统需求收集分析与优化升级等。运营管理部具体岗位分为两个部门，一是业务运营，二是系统运维。设置质量管理岗、系统管理员、需求分析岗、项目管理岗和系统运维岗。

分中心设置

分中心作为实际处理业务信息的主要单元，基础职责是面向服务的成员单位，为其提供高效、高质量的单据审核、账务处理服务。同时，为了对接总中心的管理工作，分中心需要设置少量的运营管理岗位，确保总中心制定的标准以及日常管理工作在本运营分中心有效落地。按照工作内容，分中心可设置业务处理部、运营服务部两个部门。

▲ 业务处理部。主要负责按照总中心制定的运营管理制度、流程和标准，面向服务的成员单位，处理共享业务。按照专业化分工和业务流程，提供应收、应付、费用、资产、总账核算以及资金结算的业务处理服务。

▲ 运营服务部。主要负责共享分中心的运营管理工作，包括对分中心内的流程适用性、各组各岗位的实际运营效率进行分析，挖掘针对现存应用流程的优化机会，开发针对性的优化改造方案，对于内部管理方面的优化措施进行登记和跟踪，完成闭环管理，对于需要总中心进行协调统筹的流程变革和系统优化改造进行上报，跟进总中心的推进落实。

共享运营模式选择

结合H集团的实际情况，共享中心运营模式有如下两种方式。

方式一：共享中心暂不注册为公司实体，作为二级单位委托其管理。总中心负责各服务区域共享服务中心的业务运转和服务绩效考评；各分中心受托管理共享服务中心的人事关系、行政后勤等，并依据共享中心的绩效考评结果，落实对各分中心的工资兑现和人事调整；各分中心作为成本中心，暂不向各单位收费。

优点：不涉及公司工商注册和人员劳动关系调整变动，不对现有机制和体制进行大的调整，实施阻力较小，更加快速。

缺点：共享中心处于双重领导下，落实考核和激励难度较大，在为企业提供服务时，服务响应速度和服务质量难以保障。

方式二：共享服务中心注册为独立公司。实现自主经营，独立核算。根据服务水平协议（SLA）为各家企业提供服务，并按服务工作量向各企业收取服务费用。

优点：共享服务中心相对独立经营，责权利清晰，便于激励手段和考核制度的落实，有利于共享服务中心变革管理的开展及服务质量的提升，能够真实全面地反映财务共享服务工作的效果，可以为下一步推广打下更加坚实的基础。

缺点：涉及人员劳动关系变动以及体制和机制调整，具有一定管理和变革难度。

在实际案例中，H集团初期采取第一种方式进行共享运营模式设置，随着业务的成熟，逐步地过渡到第二种方式。

共享中心的运营应用模式选择和共享中心定位本身有直接的关系，国内企业建设共享中心是把防范风险放在第一位，国外共享中心是把提高效率放在第一位。所以两者在运营应用模式上的选择有了本质的区别，国内企业更多考虑稳定，所以会采取分阶段的组织应用模式，而不会采取一步到位的方式，避免产生较大的影响。