作者:袁来

当线下生意越来越难做，连续两三年没有增长的时候，很多经销商就把目光放到了线上，甚至老板亲自盯着。

坦白说，我不建议经销商做电商。原因很简单。线上和线下运营的逻辑完全不同。

当然，说这些也没用，但还是有很多经销商跃跃欲试，进军线上电商。门槛也很低。一两个人操作注册开一个天猫，JD.COM * *加盟店。本来就有商品或者知名品牌。仓库离快递站很近，仓库工作人员可以打包发货，让生意跑起来。不会影响现有业务，也不会有分流。

事情虽然简单，但其实要想做出点成绩，或者让这个生意盈利，不卖1000万以上是很难真正盈利的。

回到本文主题，电商是经销商的好出路吗？当越来越多的经销商进入电商，我认为“新分销”作为行业渠道的观察者和思考者，必须深入其中，帮助经销商梳理背后的关键要素，从而为更多的经销商和品牌带来思考。

为什么要做线上电商？

为什么要做线上电商？虽然问题看似简单，但真正回答起来并不容易。我和很多经销商聊过，总结了四点:

1。销量-与上游制造商相关

上游品牌商任务逐年上升，没办法。如果完不成任务，他们拿不到返利，周围的商品也容易被处罚。如果他们只是买卖返利，那和任务没什么区别。

厂家总会看你的销量。量大就有很大的支撑。量大就有面子。电商这种新渠道，直接面向C端消费者，厂家的区域经理也没有太多意见。为了完成任务，完成作为渠道的销售。

2。类别-与类别结构相关

这一点在日化纸品、口腔、清洁、洗涤等品类中尤为明显。计划消费品不需要立即使用，价格敏感度高。而且类目空的增长是巨大的，有些类目是线上的，近几年有百倍的增长。

我身边同品类的经销商朋友，做线上的，一两亿的人很多，身边真实的案例，怎么能不心动？

3。趋势-与消费者需求相关

线上消费趋势明显，可见一斑。90后00后的年轻消费者，哪个不是电商？从最初的服装、3C数码、家电，到现在的快消。

结合一些日化品类，很容易做到线上几千万的销售额。但要想线下到区域市场，一亩三分地，一个细分品类线上做到几千万的销售额，并不容易，市场容量就在那里。

4。市场-与当地市场相关

线下市场参观人数下降，人流非常有限，明显让人感到吃力。而且同品类的经销商和竞争对手盘踞数年，增长遇到瓶颈。

未来3-5年，线下传统经销商的路会越走越窄，做电商可能还有一线生机。如果不做，5年后生意会越做越小，这不是努力就能做到的。

当一个经销商在当地市场做到这个品类的TOP3，竞争格局基本固定，市场稳定，这不仅是市场的瓶颈，也是经销商的瓶颈。

以上是经销商做电商的四个关键原因，我想也是大部分经销商的想法。如果仔细看每一个理由，都是100%正确，无法反驳的。

但是线上电商真的是唯一或者最好的出路吗？

电子商务是一个好的出路吗？

我刚才说了四个关键原因。如果我继续说，我可以说出100个理由。当然，同理，经销商不做电商，也可以说100。

什么商业逻辑不一样，线上竞争激烈，红利期已过等等。但是对于想做电商的经销商来说，他们听不进去。

我之前问过一个经销商，为什么不考虑接手其他品牌做大线下生意。他的回答是:“接手另一个品牌，一年做几十万、几百万，一点都不好玩。一个月挣两三万太少了，要耗费很多精力。现在是3.5亿的销售规模，不值得。”

我继续问，跨品类怎么办？经销商还是摇头，之前也尝试过做食品，但是品类不一样，困难很多。像日化纸品，保质期三年。粮食只有一年的长，半年的短，市场运作方式节奏完全不一样。

相比之下，似乎没有办法下线。线上电商可能是唯一的救命稻草！

其实真的是这样吗？

首先，我们站在一个区域市场的角度，看整体经销商的变化。记得和一个朋友交流，他是同城配送的创始人。他说，在一个常住人口700万的地级市，根据注册的贸易公司统计，各细分品类大概有700-800家经销商。随着市场竞争的加剧，线上电商的冲击，人力成本的增加，3-5年内剩下的经销商数量大概在100-200家左右。

看到这句话，估计很多经销商都会双手支持，感叹生意难做，说不定就成了消失的会员了。

很多经销商看到这样的数据都很悲观。作为一个旁观者，我看到了一个巨大的机会。什么机会？【/s2/】虽然经销商数量在大幅减少，但是线下的量并不能同比例减少，庞大的线下业务量还是需要这100-200家经销商来承载。

这100-200个经销商是谁？这是一个机会吗？

在一个区域市场中，经销商自身品类或品牌达到41%或71%(兰彻斯特定律)时，复制其在门店覆盖、门店执行、业务组织等方面的能力，通过周边品类的扩张实现业务的二次增长。

经销商线下业务:做深做宽做厚

商业的发展趋势就像一场战争。生意越不好，减的人就越多。人减得越多，就越容易进入恶性循环，品牌经营任务就完成不了。最后会被取缔，然后生意就退出了。

经销商的生意很难做，如果在这个时候，遇到困难。当地市场门店覆盖好了，自己经营品类达到瓶颈的时候，就会果断跳出来，跨越周边品类。比如做纸制品的，进入口腔领域；比如调味，踏入粮油领域；比如说，那些拿着食物休息的人，进入了牛奶领域...

可能会有经销商说品类管理有差异的问题。但是从另一个维度来说，如果你是躺在过去的舒适区，那二次成长呢？你跨品类，设置渠道壁垒。有了规模效应，你的抗风险能力更强。其他经销商自然更弱。

假设某个区域市场某个品类的容量是1亿，当经销商实现4000万的销量时，市场排名第一，第二名是3500万，第三名是2500万...这个时候，经销商在这个品类的经营策略就是保持稳定。

因为市场的竞争格局已经稳定下来了，市场的三足鼎立无法抗衡。别想了，我想做到5000万、6000万，因为难，相应分配的资源更高，竞争对手也不是吃素的。当然，不用想了。品类趋势在线上增长迅速。上线。

最合适的方式:保持稳定，保持原有基础不掉队。找到周边品类，拓展复制业务人员，然后建立根据地。当原有的品类衰落时，线上的趋势确实不可逆转。其他经销商更是难上加难。3-5年后，排名靠后的经销商撑不住了，你可以收割原有的品类产能。

同时，通过周边品类的扩张，短期内会有投入，甚至1-2年无盈利，但你沉淀下来的是店铺的粘性和组织的稳定性。

此外，单店投资效率在下降。当你在超市里有5个品牌的时候，投入成本比肯定和只有一个品牌是不一样的。

过去我一直在强调，经销商业务的底层是传递价值，把货从A点搬到B点，传递价值的工作永远只做80分，因为你做不到100分。如果要做到100分，精力和人员成本几何级增长。当你在一个品类的区域市场排名前2的时候，在其他品类复制这些市场运营经验。

所以对于已经在做电商或者正在考虑做电商的线下经销商，我建议重新梳理一下自己公司的经营策略方向。基于此，我还为经销商提出了“三度”经营策略:

1。厚植区域市场

2。类别结构的宽度

3。商店覆盖深度

当大部分经销商对线下增长失去信心的时候，我反而相信这对于部分经销商来说是一个巨大的市场机会。

回到主题，虽然近年来电商呈现出增长和机遇，但对于传统线下经销商来说，只是一个商机和一个渠道机会，根本无法建立长期的商业壁垒。线下区域市场的精耕细作是战略机遇。[/s2/]

虽然是战略机遇，但毫无疑问也充满了巨大的挑战。第一个是管理挑战。跨品类管理需要突破的是:改变过去个人智慧和品牌资源的红利，取而代之的是多品类管理、多门店管理、多人管理。

对比市场机会，或者线下对比线上，经销商选择线下是明智的。