华对说

在20世纪80年代出版的《动荡时代的管理》中，德鲁克首次明确提出了变革对商业社会的影响。

正如管理先知德鲁克在1980年告诉我们的那样，商业环境已经进入了一个高度动荡的状态。现在和那时相比，商业社会的动荡程度至少多了一个数量级。

但是，外部环境再动荡，企业也要继续发展。所以，了解变化就成了管理者的必修课，变化绝不是不可追踪的。

11月18日，在2018彼得·德鲁克中国管理论坛上，清华大学经济管理学院创新、创业与战略系副主任、清华大学全球产业研究院副院长朱恒元先生以“在动荡的商业世界中把握未来”为主题进行了分享。

只有知道变化的方向和范围，把握变化的强度对我们的影响，才能避免处于持续的恐惧中。

如果不能专心做事，怎么走向未来？

朱老师认为，在变化的世界里，理清变化的逻辑，为变化的商业社会找到认知的锚，是基本的逻辑。以下，请欣赏:

01管理先知德鲁克

看了浓缩了彼得·德鲁克思想的书，我最体会到的是，德鲁克真的是管理学的先知。

他指出，这是一个我们许多人都看不到的未来。

“VUCA时代”这个词是最近才出现的，但德鲁克在20世纪80年代发表的《动荡时代的管理》中首次明确提出变革对商业社会的影响。

当时商业社会的动荡程度至少比现在少一个数量级。

上世纪80年代，迈克尔·波特的《竞争战略》刚刚出版。竞争战略是一个静态的战略分析框架。

当时，柯达正处于全盛时期；沃尔玛成为零售业的龙头；日本公司丰田开发了一种丰田生产模式，这种模式使其拥有巨大的竞争优势，并试图进入世界上最重要的市场——美国市场。

在IBM的帮助下，微软正在成为英特尔架构的核心。这种英特尔架构仅仅代表了信息技术发展的第一阶段:

那时候信息技术还是所有企业的成本，因为信息技术本身是没有连接的。

德鲁克认为这还不够，于是在90年代，德鲁克又出版了另一本书——《大变革时代的管理》。

德鲁克先生提到的“巨大变化”是巨大的。他认为这个变化的影响范围特别大，所以管理的范围也应该特别大。我后面要讲的“剧变”是一出戏剧。

20世纪90年代，管理学界走向颠覆性创新，源于1997年的《创新者的困境》。

微软在全盛时期，突然看到了这个互联网时代信息技术的力量。

也是在那个时候，苹果把乔布斯请回来，作为这个阶段非常重要的基础。谷歌、雅虎、亚马逊、阿里巴巴、腾讯也是在那个时候“诞生”的。

当时的信息技术不仅仅指本地计算能力，更重要的是芯片技术向前滚动，使其成为我们每个人随身携带的定位器和工作平台，我们每个人都成为信息技术的反射者。

上世纪80年代，当所有人都在讨论竞争优势和竞争战略的时候，中国很快就开始了改革开放，但是随着后来中国企业的改革，世界上最重要的商业领袖的力量慢慢注入到全球商业界，我们也慢慢从商业界的学生变成了贡献者。

2007年，世界惊讶于中国企业如此强大，也就是在这个时候，章华帮我们出版了33卷的中国式企业管理研究丛书。这套书总结了中国企业家在实践中的经验。

中国的企业和企业家特别擅长应对多变复杂的市场环境，他们比很多跨国公司更灵活，所以我们在书中将其概括为“变革策略”。

我们不断总结中国企业改革开放30多年的经验，看看有什么可以用来应对当今高度复杂多变的环境。

在动荡的时代，我们必须把握变化

正如管理先知德鲁克在1980年告诉我们的那样，商业环境已经进入了一个高度动荡的状态。

但是，外部环境再动荡，企业也要继续发展，所以我们需要了解变化，以及它是如何发生的。

在这样一个动荡的时代，由于信息技术的高度发展，基于知识积累形成的规模经济的专业边界正在不断被打破，竞争也发生了变化。

但是，虽然行业在不断变化，企业还是需要边界的，所以我们需要从线性思维转变为系统思维。

虽然“隔行如隔山”的竞争门槛被打破了，打破之后可能还会有重组，但问题是我们必须知道重组的“家伙”从哪里来。他为什么要重组我？

在动荡的时代，我们需要知道变化的方向、范围和强度，否则我们会一直处于恐惧之中，无法集中精力工作。

如果不能专心做事，怎么走向未来？

因此，我们需要在变化的世界中总揽全局，理清变化的逻辑，为变化的商业社会找到一个认知的锚，这是基本的逻辑。

1。只有知道变化，我们才能应对变化

年底了，大家都在为明年的计划做准备，一般会参考公司前年和去年的数据。

去年比前年增长10%，今年比去年增长10%。明年我们将增长多少？我们明年将增加15%,因为有了新的董事长。

我们大多数人都是在静态条件下进行计划的，我们对未来的把握是基于历史经验的自然延伸。

这在许多情况下是正确的，但在今天却不是这样。

前段时间大家都在说“风口”。风口背后是什么？意味着变化不再是线性的，而是指数级的，而且是突然的变化。

台风起的时候猪都能飞，每个人都有机会抓到台风口。

如果我们的商业社会天天突变，整个系统都可能崩溃。

所以，所谓的变化，既不是正常的渐变，也不是正常的突变，而是渐变和突变交织的过程。

当市场需求急剧增加时，企业可以在短时间内迅速积累，就像自行车共享一样。

但是今年自行车共享的情况如何呢？包括教育和区块链工业，每年都不一样，这是一个渐变和突变的过程。

这些都是德鲁克在90年代预见到的，那么有哪部分是没有预见到的呢？是关于信息技术的。

随着信息技术的发展，移动互联网已经进入下半场，几乎所有的行业都值得重做。

“桌面互联网”已经转移到“移动互联网”了。当所有用户都从上到下迁移了，手机用户从功能机迁移到智能机，就出现了“剧变”。

这里的“剧变”已经不是德鲁克定义的“剧变”了。变化本身不仅影响到我们所谓的客户，也影响到整个商业社会的基础设施，甚至影响到我们这个产业链上的所有人。这可能是商业模式的根本改变。

如果回到80年代，我们无法想象10万人都在用手机看演讲直播。这背后每一个拍照、打字的人，都是一个完整的、全新的价值链。

所以我们需要对所有的业务利益相关者进行梳理，看看这个变化是怎么变的，因为只有知道了变化是怎么变的，才能有效应对这个变化，这是第一个重要的逻辑。

2。归根结底，竞争都指向用户价值

第二个逻辑是，在现代商业社会中，竞争是高度动态和复杂的。

什么是「高度动态竞争」和「高度复杂竞争」？你说复杂是什么意思？

德鲁克当年说得很清楚，企业的目的是创造顾客。

到了90年代，所谓的核心能力和核心资源，都是在资源市场上的竞争，包括人才和技术的竞争。

然而，除了在产品市场和资源市场上竞争，企业实际上还有一个非常重要的股权市场。

想象一下为什么JD.COM在上市前让腾讯入股。JD.COM正在向腾讯出售股权使其盈利，而JD.COM则获得了腾讯背后的流量资源。

股东不仅具有“资本属性”(资本本身就是一种资源)，还具有“资源特性”。有了资源，就可以在产品市场上获得竞争优势。

也就是说，在现代动态条件下，企业不仅在产品市场上竞争，也在资源市场上竞争，还在产权市场上竞争，这是一种综合竞争。

当产品市场发生逐渐、突然、剧烈的变化时，资源市场会发生什么变化？

从波特的产业价值链的逻辑中，我们可以看到一个资源市场的完整价值链，将资源市场从客户端扩展到顶端。

在相对静态的环境条件下，产品市场处于渐变过程中，产业价值链的格局相对稳定。

强者会在价值链中不断强化自己，所以强者永远强，这是它的基本逻辑，根本原因是企业的“规模效益”。

比如你现在要进入空调制领域，你要想打败董明珠，只能祈祷董小姐犯大错，因为它在这个价值链上一直很稳定，越大就越大。

但如果有突变，就不一样了。

当产品市场的需求在之前发生了意想不到的变化，比如需求突然增加时，产业价值链是为过去的线性增长做准备的，所以会出现供不应求的情况。这个时候行业就会出现所谓的结构性空洞。

比如2015年，当“自行车共享”出现并迅速扩展到全国的时候，这个市场会出现短期的产能不足，于是天津武清大量的人做自行车，这就是我们所说的结构性空洞。

然后我们再谈“剧变”。

当小米开始做智能手机的时候，人们并没有意识到智能手机和以前的完全不同，也没有意识到可能会发生剧变，所以小米花了很长时间才筹集到资金。

但在资源市场，小米完成了对原有价值链全部解构，然后围绕新的价值链进行重构的过程。

小米用了新的供应商，和小米一起成长，随着新市场的崛起，把原有行业的元素吸到自己的产业链里。

产品市场的不同变化会带来资源市场的不同结构变化，资源市场的不同结构变化，这些变化后的资源在权益市场的估值会发生怎样的变化？

可以预计，刚开始的时候，它的估值会很低，大家都会看不起。开始上涨后，就会出现“看不懂”的情况。

当我不懂再追的时候，发现追不上了，追不上了，然后过一段时间就恢复正常了。所以权益市场相关资源的估值有一个从低估到高估再到泡沫最终下降的过程。

总而言之，在这个VUCA时代，我们的视野不能局限于产品市场的小模块，而应该放眼整个产品市场的利益相关者。

所有利益相关者不仅要在产品市场上竞争，还要在资源市场和产权市场上竞争。这三个比赛有着完全不同的基本逻辑。

归根结底，正如德鲁克所说，这些竞争都指向用户的价值。我经常提到的“S曲线”必须体现用户的价值。

原曲线是原场景下的原使用量和用户价值，新S曲线是新场景下的新用户价值。

比如一开始用手机打电话，通话质量是第一位的。

如果以通话质量为标准，第一代苹果很差，经常掉线，发热。

但如果是当时移动互联网时代人们随身携带的数据中心，掉话问题就不再重要，因为这是新场景下的新用户价值。

3。用户价值是锚

德鲁克认为，商业的主要目的是创造和留住顾客。

所以我们在讲S曲线的时候，在定义一个S曲线的纵轴的时候，无论是采用累计用户数还是累计销量，都必须反映这样一个市场能够给用户带来的总价值。

当我们拆解用户价值的时候，必然会回归创新。

我们要问，在一个新的变革过程中，新的范式或者新的产品用户是如何产生的？是怎么传播的？用户是怎么变成我的用户的？

想想你为什么用微信？马花藤一定不会告诉你用微信，也一定不会因为你有钱就想用微信。

一个新产品在整个社会的扩散是有基本规律的。

如果横轴是时间，纵轴是采用新产品的累计用户数，我们会得到一条S曲线。

这个S曲线有一个“起跳点”，也就是我们常说的风口；也是增速放缓的一个点，也就是台风停的时候。这是最基本的逻辑。

战略节奏的第二个依据是，我们必须时刻关注产品市场的用户需求变化，这是我们面对整个市场竞争的最终准则。

它为我们提供了一个锚来识别变革的发展阶段，以及根据不同阶段的所谓变革的深度、广度和力度，也界定了应该管理的范围。

我们所有的组织结构和人才发展的最终目的都是为了解决应对变化的问题。

03把握节奏是必修课

企业管理有哪些特殊的挑战？

首先，我的策略是面向未来的。过去会对未来产生影响。未来的一切都生长在昨天。我们需要看到的是它有多长。

其次，战略是关乎全局的，意味着产品部门的竞争。在股权市场找个好股东可能更好。

因此，在一个动荡的商业时代，企业或管理者最重要的挑战之一就是解决复杂多变的外部环境与我们组织内部可以称之为渐变的组织之间的矛盾。

这个矛盾要求我们能够了解市场变化的所谓范围、强度和影响，进而在组织内部把握组织发展的战略节奏。

我们很多企业家过去都很成功，但我想说的是，管理不是讲历史，而是讲未来。

所以，在动荡的时代你需要做的是冷静，而冷静的前提是你对变化有清醒的认识。

变化是永恒的，但是你要把那些变化的幅度和影响保持在你自己认知的范围内，你的神经可以承受。

所以，把握节奏是动荡时代企业管理者的必修课和基本功。

作者简介:朱恒元，博士，副教授。现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任，清华大学全球产业研究院副院长。富布赖特学者，洪榕学者，桑坦德学者。主要研究领域包括创新和企业家精神，以及动态环境下的竞争战略。

本文由2018彼得·德鲁克中国管理论坛嘉宾的速记发言整理而成，并由嘉宾自己审阅。华章管理(ID: hzbook _ GL)原创首发。转载请联系我们获得授权。

推荐词:清华大学朱恒元教授和杨斌教授的代表作！动荡的商业世界是不可预测的？讲解业务规则，把握战略节奏，提供应变措施。冯唐、李菁、杨、廖、肖星、张艳、、、、米、李一诺、洪静联合推荐。

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