战略协同作为一种系统工程方法，综合考虑了组织中各种职能和职能之间的相互作用和相互依赖，以及它们与整体之间的矛盾和统一。在此基础上，计划、组织、领导和控制各种资源和活动，以提高组织的效率和活力，从而达到1+1 > 2的效果。在VUCA时代和数字叠加的背景下，战略协同会起到什么作用？

来源|经理人杂志

文/陈雨田，浙江大学管理学院创新、创业与战略系实践教授

图/浙江大学EMBA云学习教室里的陈雨田

VUCA，作为一个缩写(人工词)，于1987年首次使用。基于沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯的领导理论，它具有波动性、不确定性、复杂性和模糊性四个特征。近年来，“VUCA”一词越来越流行，涵盖了“不可控”环境的方方面面。

数字化是目前的另一大趋势，是基于数字技术的创新，体现在产品数字化、业务数字化、流程数字化、综合系统数字化等方面。重叠的数字VUCA时代给企业的生存和发展带来了更大的挑战。在这样的时代背景下，战略协同应运而生。

什么是战略协同？

先看策略。数学家、计算机和博弈论之父诺伊曼曾说过:“战略是一个完整的计划，它规定了在各种情况下可以选择的行动”。在商业环境中，战略可以看作是“以实力占领阵地的战略”。战略的核心问题是方向的确定和战略的选择。

“协作”的含义更复杂。“协作”、“协作”和“合作”之间的区别常常令人混淆。这里借助《牛津词典》的翻译和解释，“协作”的定义是“几个人一起合作完成一项工作或任务”；“合作(动词)”的定义是“为对方提供他们需要的帮助，一起去做，以完成一项工作或任务”；“协同作用(名词，Snergy没有对应的动词)”的定义是“几个不同的主体或成分协同工作，产生比它们独立工作时更大的附加效果或能量”。基于其他信息，可用的总览协作可以定义为“一组具有不同功能的成员或组件，它们基于共同的目标同步协作”。共同完成一项任务或一项工作，最终产生1+1 > 2”的效果。

与其他学科的传统方法“将对象系统分解为多个子系统，分别研究每个子系统的功能和性能”不同，协同学则是自下而上地研究子系统对整个系统的影响。协同学关键概念是“序参量”和“自组织”。与子系统相互作用的序参量是看不见的手，它影响着子系统的自组织和整个系统的“无序”>:临界点-->:有序的演化”。以化学为例，浓度是溶液中的序参量。当一种物质的浓度达到一定水平时，溶液的性质就会发生变化。以社会学为例，选举“投票”是秩序参数之一，影响着政党的行为和思维。在企业管理中，包括价值观在内的文化起着序参量的作用，引导系统从无序走向有序发展。顾客导向也可以成为组织中的序列参数，成为组织人员共同工作的驱动力，从而更加有序高效地影响各部分的协调运作，创造更多的顾客价值。

“战略协作”是基于系统方法论的优秀管理系统。通过有形之手和无形之手，发挥关键序列参数的作用，引导组织成员逐渐形成上下纵向匹配、横向相互强化的一致思维和行为模式。1+1 >: 2地方行动和发展。时代背景下，战略协同是组织的核心能力。

战略协同的产生

数字VUCA叠加时代有三个特点。一是事物发展变化的频率和幅度急剧增加；第二，对人和智力的假设发生了变化。继当代著名管理心理学家肖恩提出与管理相关的四种新的人性假设分类，即经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设之后，一种新的“数字人”假设逐渐兴起。数字化赋能后，人们的选择权大大增加，不再受单一经济行为的束缚。技术变革极大地改写了人类和智能的角色；第三，组织面对的是超级复杂的社会系统。在钱学森对系统的定义中，组织作为企业的一个子系统，已经是一个复杂的系统。因此，在数字化和VUCA时代，对组织完成任务的能力有了更高的要求，具体体现为对其敏捷性和准确性的要求，即应对变化和扰动的能力；处理与新生代员工关系的要求；对目标完成的整体效率、效果和有效性的要求。

用传统的制度和方法管理的企业往往存在许多“孤岛”，包括信息孤岛、目标孤岛、战略孤岛和行动孤岛等。比如各个部门之间存在信息屏蔽现象，各个部门专注于自己的KPI指标，各个部门的策略和行动不一致，不值得被调出等等。这样形成的整体组织能力，在“快速准确处理复杂”的时代，一定是无法持续发展的。

在这种内外背景下，战略协调应运而生。用系统工程的方法解决上述问题，战略协同确保组织纵向分工，横向相互加强，各子系统从“孤岛”状态变为自组织结构化协调有序运行，从而实现整体效率最大化。

战略协同的构建

那么如何建立战略协同呢？

拿破仑说过:“管理是带着天鹅绒手套的铁手。”天鹅绒手套摸起来很舒服，但是摘下来后又冷又硬。其意义在某种程度上类似于现代管理实践中的“制度与文化并重”、“生产与人并重”的理念。也可以看作是在管理实践中同时关注“看得见的手和看不见的手”。看得见的手是制度体系，看不见的手是包括价值观在内的文化。战略协同的构建需要同时关注管理中的“看得见的手”和“看不见的手”，带领单个团队、组织和价值网络在>:2的领导下产生1+1的协同。

有形手方面，纵向三双匹配问题决定了策略能否落地。第三对问题是目标、战略和外部需求的匹配；目标和战略的资源分配；行动与企业目标和战略的匹配问题。

其中一个分配问题是，很多企业往往把希望误认为自己的目标和战略。中国的行业和企业数量极其庞大，不可能每个企业都把目标定在自己领域的数一数二。然而，很多企业盲目学习西方标杆企业的“数一数二”逻辑，忽视内外部综合情况，不切实际地设定企业目标和战略。权衡的第二个问题是，企业不顾自身资源和能力，不断尝试添加，把努力误认为能力；权衡的第三个问题是，企业内所有层次的行动是否与目标和战略一致。据兰德公司统计，全球前1000家破产企业中，85%以上的破产企业都是因为战略和执行的问题，主要体现在三对匹配问题上，这直接影响到企业能否走远。

就看不见的手而言，企业需要建立积极的企业文化作为构建战略协同的序参量。组织文化是社会文化的反应，根植于社会文化。文化体现了群体共同的价值观、思想和行为。同样，群体中个体的共同思想和行为也是组织文化的延伸。霍桑实验提出了人是“社会人”的假设，实验揭示了组织氛围和内隐规范对成员的行为和情绪起着重要作用。

那么如何营造协作的文化氛围呢？有些企业把文化口号挂在墙上，但管理者的实际行为与所宣扬的协作价值观和组织战略不一致，造成文化的“两张皮”现象，久而久之会进一步形成“不诚信”的文化。因此，协作文化的建设既需要制度来保证协作行为的塑造，也需要管理团队成员以身作则，以行为为榜样。

30年来，中国逐渐发展成为世界三大制造业中心之一，踏上了从“更大”到“更强”的道路。同时，我们还面临着很多现代核心技术“卡脖子”的窘境。VUCA时代与数字化的叠加，对当代中国企业是挑战，也是机遇。只有在战略层面确定方向，相互配合，理性决策，避免“孤岛”经营，中国产业才能够继续做强做大，助力中国产业在全球弯道超车。

*作者陈雨田是浙江大学管理学院创新、创业与战略系实践教授；组织和编辑管理器

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