企业流程变革的难度在于破除传统意义上的管理思维局限，即流程要从以权力为中心转变到以客户为中心，去习惯、去本位主义、去官僚主义。通俗地说，企业管理者需要约束自己的管理行为，让管理边际最小化，责任和权力下移、前移，强化一线人员的责任感及其解决问题的能力和权力。

流程变革的难度，有时会超出我们的想象。流程变革首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心到以客户为中心，这种文化层面的变革会影响组织中每个管理者的日常行为。

习惯、本位主义和权力是阻碍变革的“三座大山”。

一家企业的研发部门领导告诉我，他们采购物品通常涉及6个审批流程，先是预算审批流程、采购需求审批流程，再走招标申请报批流程、评标结果报批流程、采购合同评审流程和首期款支付报批流程，这6个流程分别由经营管理部、采购部、招标办、总经办和财务部主导，每个流程都需要一群人会签，这导致采购周期很长，严重影响研发的进度。从各部门角度考虑，这些流程似乎都有存在的必要性。出于控制风险的考虑，需要大量的会签和报批流程，否则，出了问题谁负责呢？另外，从人性的角度来讲，审批会带来权力的快感，可以彰显自身的权威和存在感。但是，企业真正的风险是什么呢？是大公司病。病到一定程度时，企业在市场竞争中将被无情淘汰。当每个局部流程的目标偏离了组织的经营目标，这种风险就开始累积。例如，新产品上市时间滞后，企业会失去市场份额；当客户的订单需求总是得不到及时响应和处理，企业会丢失忠诚的客户；当客户的售后问题得不到快速处理，企业会失去客户满意度。

在我们过去的潜意识里，合规和高效是不能共存的。所以，很多时候，合规成了流程低效的借口。有家企业的流程经理告诉我，他为了在企业内部普及大家的流程意识，申请买些流程管理方面的书籍给各层级管理人员阅读，掌控预算的培训经理在审批时就将他叫了过去询问：为什么是买20本书籍，这个数字是如何计算出来的？为什么偏偏是选中了这本书，选择的理由是什么？当然，他当时面对的远远不止这两个问题。于是，流程经理拿出论文答辩的精神回答了培训经理一系列的问题，最后审批通过。我在想，这个流程经理估计以后再没有兴趣发起第二次这样的申请了。

为什么海底捞的服务员可以决定在什么场景下给客户送西瓜等水果呢？因为海底捞更关注客户满意度和持续消费率，各项经营活动瞄准组织的整体目标。而大多数企业经常为了局部最优，牺牲了组织的整体最优。

其实，管控有更高效的方法，事前定预算、定标准、定关键控制点，事后定期核算和独立方审计，都可以起到控制的效果。在高频率运行的业务流程中，我们不能因为局部利益而偏离了组织经营的大目标。一个组织要高效运营，需要建立一套既合规又灵活的流程规则，要细分各种业务场景，将灵活性融入流程规则设计。

若想推倒阻碍变革的“三座大山”，企业的整个管理团队首先要培育变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些变革噪音而动摇。从自身做起，改变管理风格和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力及权力。未来的战争是各种业务场景下“班长的战争”，这个“班长”就是对全流程结果负责的主导者，这样的组织才能高效、灵活地“打胜仗”，才能赢得未来。

作者简介

陈志强，深圳市杰成合力科技有限公司董事长，北京航空航天大学管理工程专业博士，入选“中国管理咨询业十大名家”，深圳市管理咨询行业协会副会长。

陈志强是中国流程管理和变革管理领域有影响力的专家，曾担任华为质量部总监、审计部总监、流程管理部总监，并且兼任华为高级行政干部培训中心高级讲师。他20多年来聚焦于流程管理方法研究和实践，带领团队为中国企业流程管理意识和能力的提升做出了突出贡献，并且在思想性、专业性和实用性方面受到众多企业的高度评价。