日前，国内知名研究机构克而瑞人力资本研究组走进中国三迪，与总裁助理刘闯就新形势下中国三迪如何对组织实施有效管控，全面发挥人力资本潜能，有效提升人力资本价值，并成为企业战略的驱动力量等话题进行了一场对话。
11月16日，克而瑞官网及官微“克而瑞地产战略观”全文报道了这一对话内容，全面深入地介绍了中国三迪通过提升组织力，实现精细管理，推动有质量的业绩增长……
（中国三迪荣获地产百强等多项荣誉▲）
2021年9月23日，在成都举办2021中国房地产企业价值峰会暨第一届不动产人力发展大会上，中国三迪荣获2021中国房地产企业最佳雇主、2021中国房地产企业人力资本价值100强第77位、2021中国房地产优秀组织管理企业奖等3项大奖，这是继荣获2021年度人力资源管理杰出奖之后，人力资源管理再次获得行业认可，彰显了业界对中国三迪在企业治理方面的肯定。
克而瑞对话 | 中国三迪
打造赋能型组织
构建精细化管理
克而瑞人力资本研究组专访总裁助理刘闯
中国三迪秉持“善筑未来”的企业使命，经过二十多年的持续深耕，形成了“3+X”产业布局，在长三角、海西、西北三大经济区的10余核心城市共打造60多个项目。与强调住宅开发传统房企发展路线不同的是中国三迪聚焦“住宅+酒店+商业”等业务同步稳健发展，且形成了较强的自持运营和持续盈利能力。
（中国三迪构建高效管理团队▲）
随着行业面临变局、迎来管理红利时代，为顺应“拼内功、拼管理”的发展趋势，中国三迪采取了哪些关键性的管理措施？又是如何提升组织力，实现精细管理和有质量的业绩增长？
为此，克而瑞人力资本研究组走进中国三迪，与中国三迪总裁助理刘闯进行了交流探讨。
01
以人力职能“三轮转变”为中枢
提升组织活力、保持稳健发展
2020年以来，行业受到各类外部因素的影响，不少房企都放慢了投资节奏、甚至业绩也受到一定程度的影响。相较之下，凭借对市场周期的精准把握，中国三迪在2020年逆势拿地，其中深耕区域新增10多个新项目，并在2021年迅速上市，实现对业绩的助力。
对此，刘闯表示：企业规模快速增长得益于清晰的战略，也离不开组织进阶提供的动力与支撑。
（总裁助理刘闯谈提升组织活力▲）
为了进一步增强组织进阶对企业发展提供的动力与支撑，中国三迪选择先对人力职能进行“重新定义”，并通过“三轮转变”来匹配当前的业务发展的需要。
首先是从人力基础工作向机制系统性的转变。从过去事务性的粗放管理，到逐步形成制度体系化的规范管理；
其次在人事观念上更关注企业价值观、员工认同度等。在人事工作中嵌入了企业文化管理，加强企业文化的落地性与凝结性；
最后是人力资源从前台贯穿到后台，将人力资源管理与业务工作相结合，进一步体现企业的人力资本价值。
（星光璀璨的福州三迪中心▲）
由于企业长期坚持区域深耕战略，中国三迪在组织管理中已经具备一定先天优势：管理半径较小、管理效率高，项目层面和集团层面沟通顺畅，基本实现从项目一线到总部职能中心都能敏感接收市场信息、迅速决策落实，能够快速地应对市场变化。
在这样的管理优势下，中国三迪的员工认同度较高、归属感强，成为企业稳健发展的重要因素之一。从2021年雇主品牌影响力调研来看，中国三迪司龄三年以上老员工占比超过60%，且超过90%的员工看好未来公司发展前景。
（中国三迪打造稳定团队▲）
随着房地产行业发展逻辑转变，企业工作模式和组织形态都要随之做出调整，提升组织能力的内驱力，来推动企业稳健发展。
刘闯提到，“中国三迪从两年前就已启动新一轮的组织升级，管理体系升级，更加注重顶层设计，区域扁平管理，提高人效价值，正好赶上了这一轮的发展变化”。
02
持续构建精细化管理体系
强调人力运营及人才管理
2019年下半年，是中国三迪转型升级的重要一年。在粗放管理模式转变为精细化管理模式中，调整主要体现在企业的管理体系、组织架构、人才经营等方面。
将管理体系升级
以精细化管理带动企业有质量增长
自2020年以来，在政策层层牵引下，企业发展迎来向管理要红利的时代。
“面对新的经济形势，中国三迪只有把握住产业升级与人力资源供给的平衡关系，不断深化“创造价值”的人力资本战略，强化梯队建设，才能在激烈的竞争环境中，不断提升人力资本价值，为企业高质量发展服务”。刘闯谈到。
因此，在2019-2020年里中国三迪进行了制度提升，全面梳理原有制度，搭建组织发展框架，逐步形成一套稳定可靠的管理制度体系。在人力资本层面如组织战略、组织架构、薪酬绩效、文化宣贯等方面均有优化动作。
2020年，中国三迪开始实施全面预算管理、采用新的绩效管理考核体系，经过两年的细化后，管理平稳升级。
2021年，郭氏集团相关制度也随之升级，推广并涵盖了建设、酒店、商业多个领域。
打造扁平化组织提升管理效率
实施“精总部、强一线”
为了提升组织管理的效率，中国三迪从2021年开始全面整合房地产板块和其他业务板块，推进管控扁平化，中间管理层减少，行政化繁为简，进而实现了管理半径的提升、以及缩短公司上下沟通的路径。
在扁平化管理的模式下，中国三迪得以在管理上做到因地制宜、因人制宜、因时制宜：今年四季度，中国三迪对营销决策实施“一城一策、一月一策”的策略，要求市场决策三天内实施、半个月内见效，对各项目业务有明显的推动。
除了扁平化的组织管理以外，中国三迪还通过“精总部、强一线”的优化调整，进一步提升企业的效能。
刘闯提出，中国三迪“拼内功”先从“强总部”做起，“强总部”先从人力行政做起，打造赋能型组织，以支持其他业务板块、区域和项目公司。
因此，他要求总部做平台、做支持，聚焦在体系建设、制度框架建设以及核心重大事项的管理；在职能管理方面，对重要职能部门进行管理精进，聚焦营销、运营、工程职能部门，实现管理下沉一线。
打造全方位人才培养体系
完善各层级人才梯队
2021年，三迪的另一工作重心放在了人才梯队的建设上，不仅包括基层的梯队建设，也包括中高层的人才梯队建设。
（中国三迪双鹰“铸将”计划 ▲）
为此，中国三迪打造了全方位的人才培养体系，建立了“人才培养体系+内部讲师体系+专项培训开发+制度机制保障体系”的培训体系，为全方位夯实人才供应链基础。
对于位于不同阶段的员工，集团实施整体人才培养计划，打造三级（禾苗-蓄水-发力）人才梯队的“远航计划”，以确保人才供应链的完整。对于项目总、营销总、工程总、财务总等高级管理层，中国三迪则推出了针对性的“铸将计划”专项培训，由董事长挂帅担任三迪校长。
（完善培养体系、打造高效团队 ▲）
同时，公司推出学习平台，包含内部讲师130多名，课程2000多门，全员在线学习累计超10万课时。通过对全员进行培训，提升员工专业能力，打造高效组织。
在完善的人才培养体系的同时，中国三迪开始从“外部引进为主”，向“外部招聘，内部培养”转变人才发展策略，对于企业来说，自有的人才培养体系下，培养的员工对公司文化的认同度更高、也更符合公司需求。以内部培养人才为主，更符合公司长久稳健发展的战略。
人力实现从管理到运营的转变
实现数据化管理
在管理上，中国三迪加强人力运营，实现了从管理到运营的转变：
具体包括制定权责清晰的运营管理办法，引进了谷露、北森等多个系统，以便实现数据化管理，依托人力运营重塑人力资源业务。
（推动人力运营管理、品牌文化打造 ▲）
在人力管理和运营之外，以行政推动、品牌打造、文化建设多管齐下，同步推动，在管理维度方面不断提升力度，通过管理赋能，推动企业向精细化管理转变。
03
通过人力资本赋能业务发展
强调可持续发展与组织赋能
从当前市场环境来看，在高周转、高杠杆的运营模式难以为继的情况下，产品力、创新力、管理力等将成为企业制胜市场的关键。中国三迪将在未来继续提升管理能力，从战略、组织、管理和业务四个方面切入，让人力资本持续为业务发展赋能，提升企业的核心竞争力。
坚持高质量可持续发展战略
坚持长期主义
中国三迪与其他企业的不同之处，是参与郭氏集团其他多元业务板块的管理。郭氏集团作为综合性的企业，其中地产板块是龙头，非地产板块涉及的领域也非常广。
作为管理者，首先要持续提升自己的专业素养，其次还要勇敢面对新型风险挑战，推动组织敏捷化、轻量化，让企业走稳业务转型、组织转型、战略转型之路。
（福州三迪文化艺术中心项目 ▲）
长期来看，未来能够可持续发展的企业一定是坚持绿色发展、产业协同和管理升值赋能的企业。那么当行业面临新的变化，如何确保团队健康前行，是企业需要思考的重要问题。
刘闯认为，坚持长期主义要求企业以管理推动发展，在发展中创造更多人力资本价值。“做企业永远要在三个势上做好自己的判断：把握形势、调整姿势、善于认势。不管市场发生什么变化，都把高质量的可持续发展作为企业的基因和战略，也就是人力资本的长期主义。”
坚持提升组织力
打造赋能型平台
在确定中国三迪长期发展战略之后，紧跟着就是组织力的提升。
在这一方面，中国三迪强调精简赋能、组织平台下沉，以实现组织效能提升。近年来，为追求人效提升，中国三迪已经通过管理系统打造、精细化过程管控、精简组织架构、加强区域深耕等方式，提升了综合经营能力。
（厦门三迪国际金融中心项目 ▲）
“进入‘管理红利’时代后，要积极培育企业的核心发展竞争力。”刘闯提出。
中国三迪的组织能力主要从经营、管理、投资、融资、产品五个方面进行打造，在组织架构上以扁平化、平台化为主，打造学习型、赋能型组织，强调员工与企业价值共生。
针对项目一线专业技术人才和管理人才缺位的问题，三迪将加强绩效管理和变革加速，推动人才团队精英化，提升人均效能。
“人才是创新的根基，创新驱动实质上是人才驱动。”刘闯说。
在当前的行业发展趋势下，管理力、产品力成为企业的主要竞争力，企业要实现产品系列化和标准化战略，势必离不开人才的支撑，因此人才集聚战略对企业也有重大意义。
人力资本需要深入业务链条
嵌入业务发展赋能
随着形势的发展，越来越多工作可以被智能化取代，人力资源要在房地产行业中有一定的角色定位。
（即将入驻上海中国三迪控股总部大厦 ▲）
刘闯认为，新形势下企业必须进行管理要素的精进与变革，并在人力资本方面做出一定调整，他要求人力要赋能业务嵌入发展，以此来提升企业在后规模时代的核心竞争力。
“如果人力资源不与业务深度绑定、与一线有比较深的相互支撑的话，就不能帮老板达成管理目标，不能展现人力的资本价值。”刘闯说道。
所以，人力要深入到产品、营销、运营一线，助力产品打造，提升产品认可度，建立专业的营销团队，积极探索适合企业需要的大运营模式，从业务链条上为企业赋能。
（即将开业的上海三迪欣天地项目 ▲）
综合而言，行业新背景、新趋势、新格局也孕育了新的机会点。从过去销售“一枝独秀”到今天企业比拼“综合性实力”，人力资本不再只是企业喊出的口号，而是“后规模时代”真正意义上获得资本、行业、人才认可的关键。
回顾中国三迪发展，畅谈人力资本价值。刘闯在对话克而瑞的最后感慨地说：“在告别野蛮生长与黄金岁月之后，必将迎来依靠人力资本增值的房地产时代。”
