创业家& I黑马:“2B业务不大”，但林瀚用三年时间将传统招商业务年收入从几千万元提升到2013年的5亿元，成为陈达创投A轮进入的企业中估值最高的公司。林涵及其创业团队凭借多年投资业务的积累，建立了庞大的运营体系和IT系统，解决了2B企业的成长问题。
“阿里巴巴一直想做三件事，B2B、B2C/C2C和招商。它在网站上开了一个叫‘代理加盟’的频道，服务的是想做实体店的客户，但阿里帮不了他们做实体店。如今，接入已基本完成。”
说这话的人是林涵。2009年，他和他的渠道建设公司开始为企业寻找类似猎头的线下渠道商，给这些人介绍企业项目。林把自己靠个人能力做到的招商行为变成了行业标准然后大规模执行，最终做出了马云没有做成的生意。
几年间，林涵和他的团队将项目判断、投资者甄别、电话邀约、线下撮合等经验技能分解成标准化模块，建立了CRM、数据中心、呼叫中心等强大的IT系统。
通过使用它们，快线频道的员工每年可以整理、筛选、跟进和流通上亿条投资信息，然后在线下的投资洽谈会上为数百家企业和数万名投资者牵线搭桥。通路的快速建设几乎再造了一个行业。2013年，根据渠道快速建设的数字，举办了3000多场投资洽谈会，为500多家企业提供了40000个渠道。营业收入从2011年的几千万元，2012年的3亿元左右，增长到5亿多元。根据林涵的描述，他身处一个超万亿的市场。
“我一直说，Channel Fast Construction是一家数据公司。”陈达风险投资公司总裁萧冰告诉《创业家与黑马》说。2012年，陈达创投向通道快线建设注资7000万元。在陈达创投A轮进入的企业中，渠道快建可能是估值最高的一家。
事实上，尽管有“模块”和IT，但接入的快速建设仍然是“苦差事”，信息的积累、挖掘和变现需要强大的人力。类似的事情阿里巴巴和百度都做过，现在O2O公司也在做。利用互联网技术将“努力”系统化，这是一个真正的障碍。
与此同时，一年3000场线下投资洽谈会带来营业收入的剧增，通路的快速建设也带来一些麻烦。追随者对网站页面的肆意抄袭；冒名顶替者打着准入的旗号给来这里的客户做不切实际的生意，导致网上投诉和差评；就连渠道自己的客户也对“渠道的日益扩张导致服务团队成员的更替”、“快加盟经销商的实力跟不上公司的行程”颇有微词。这些是需要不断处理的快速修建的通道。
在一个“超万亿”的市场中，这些麻烦的危害不会很快出现。但或许林涵应该更积极地思考，如何把这个需求量很大的生意做得更精细。
林涵口述:创业有办法
快速成长的中小企业，渠道建设总是痛苦的。国内没有一个平台能把几千万中小企业和几亿经销商连接起来。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销，投入和产出不成比例。
2009年，我说，能不能依托互联网，搭建一个信息传播和交流的平台？我们的策略是先吸引想代理产品的投资人，帮企业客户招代理后再收取一次性佣金。如何让投资人关注我们的平台？我说我们要做中国最诚信的平台。因为企业和经销商的信息不对称，很多投资网站都是广告平台。让一些在所有平台都没有资质的客户发布，拿经销商的钱走捷径。这时候要非常清醒，不要做短期项目帮企业骗经销商。
这个价值设置好之后，渠道快速建设需要做的就是打造一个真正保护投资人的体系。坚持住，通道会很快建好，直到云开日出。我们跟代理说，如果企业骗你，你可以先赔。这些项目都经过了我们的验证——2013年有近4万家公司接洽我们合作，我们只选择了不到1%。
最初的投资合作是专业团队入驻企业，企业拿团队的工资。投资成功后，分成了团队。无法放大。每个企业的规模、老板素质、行业规模、产品结构等都不一样。，所以招商团队一两年才能做好。你想服务多少强者就要有多少强者，而这些强者很容易被企业挖走。业内没有人看好外包投资，我们也知道这将面临很大的考验。
招商要想实现量产，首先要把企业的个性问题泛化，也就是把标准化的模块细化。快递渠道创始团队几乎都是线下营销高手。我想做的是减少前端员工的职能，让他们做一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论，化干戈为玉帛，让普通员工都能用得上。
快速通道建设如何做业务评估和项目选择？
我上次在黑马营说过，一个项目的好坏取决于两个标准。第一是是否有商业价值，第二是是否愿意和我合作。评估商业价值的核心标准是九个字，第一是盈利能力。这个项目能赚钱吗？第二是可复制。如果投资人代理的这个项目没有一个标准化的模板，企业招商是没有用的。第三是规模。如果一个企业搞一个区域招商，那我就分摊不了成本，所以商业地产、园区等我们都不招商。
我们根据投资的逻辑来判断一个投资项目最后能不能盈利，所以很简单。在这里，不管你是什么类型的项目，这些都是根据投资基本点的要求。第一，投资者应该投资多少？第二，投资者的风险有多大？第三，投资人的回报是什么？四、投资周期多长？第五，投资人能做好吗？
创业初期，基本上是由我们几个人来评估项目。公司做大后，我们成立了项目评估委员会，有一套表格，有很多指标，对项目进行评估。这些人没有尽职尽责，因为项目的盈亏和他们的奖金、提成挂钩。所以委员会比较固执，基本都是循规蹈矩。
如果项目评审委员会觉得项目可以做，那么员工就可以谈业务条款了。如果项目有缺陷，渠道快建会围绕一个好项目的标准，把它的不良资产去掉，让最优质的资产有商业价值，然后进入招商中心。当然，项目必须有好的基因才能重新包装。一个项目完成评审过程少则三五天，多则半个月。没有质量的项目会慢一点。
商业的核心是发现价值，实现价值，实现价值。那么我该如何设计一个成本模型来实现呢？一般企业的产品毛利都在30% 空以上。我说你给我30%的首付款。假设代理的首付款是10万人民币，那么我就有3万人民币的收入。能不能盈利，是我练好内功，优化成本结构的事情。对于企业来说，即使毛利只有20%，也能获得客户和市场，渠道建设成本只有10%。企业去市场融资，还是要给人家30%的利息。我给他招了100个经销商，拿回了1000万。快建提出投资外包按效果付费后，大受市场欢迎。很多客户跟我说，你相当于渠道创投，你投资，你承担风险，企业算算合适。
我们服务的核心客户仍然是传统行业，但是当我们引领变革的时候，我们不得不用新的技术手段来满足市场需求。今天，靠劳动和经验的时代已经过去了。没有IT的结合，传统产业怎么升级？
我创办这家公司的时候就想，什么时候能服务1000个客户？渠道的快速建设必须有一个基于IT的系统来支持我们复制招商行为。当我们接触到10多个客户时，我们开始构建IT系统。现在回过头来看，我们其实是想要一个按照招商逻辑设计的系统，有迹可循，透明。我们的初始资金一共800万，聘请it咨询公司花了100多万。
通道招商中心有五个IT系统，第一个是CRM。它管理着我们的投资人信息，管理着招商专员的日常工作，提示他持续跟进，转化投资人。
第二个是数据中心，这是核心部门。在任何时候，都会有新投资者感兴趣的数据聚集在数据中心，数据中心会对数据进行分析，它可以对某个项目进行跟踪和审查。
第三个是呼叫中心，连接数据中心和CRM。招商专员的每个电话都要用公司的电话打。如果你不邀请几个客户，最后签约率很低，那么我们可以听听你的电话录音，看看问题出在哪里。没有这个体系，大家只能说这个人靠感觉努力。
第四是游戏系统，关系到员工的升降。有了这一套东西，员工就知道努力工作能上一个台阶能拿多少钱，满足什么条件才能升职。正在修建快速通道的员工一年有四次晋升机会和四次降职机会。很多人在生活中无所适从，通道建成一年后才会知道自己的人生方向，因为它的规则是透明的，目标是明确的。
五是MIS系统，用于采集。快建帮助企业客户只有在收到全款后才能拿到佣金。目前有30%的客户可以当月付全款，剩下的下个月再做。
先上来了数据中心、呼叫中心、CRM三个系统，再加上MIS、游戏系统。快建表面上是投资外包公司，实际上我们是IT公司。我们使用基于IT的数据分析来规避各方面的风险。我们每天都有大量的报告出来，无论整体客户活动是上升还是下降，以及网站上的每日消息...
我每天都知道公司的投入产出比，这样做决策既简单又准确。如果公司有任何异常，数据会立即实时反馈给我。今天不做这么详细的统计，怎么服务客户？如果蒙着头看了一个月的报道，最后怎么死都不知道。
这个系统是我们自己开发的。目前技术中心有近300人，年投入数千万元。投资了就执行了。有些人不习惯打个电话就把刚拿到的投资人信息输入CRM。我说对不起，不进的一律开除，一级搞定。这个系统到2012年春节的时候发挥了很大的作用。
我的发动机升至4.8升。今天快通道建设的市场份额不到1%，但是如果做到1%，我们可以很快做到5%。
2013年渠道快速建设收入突破5亿元。如果我们的市场份额达到1%，我们将是一家年收入100亿元的公司。算法很简单。积极开发市场的公司不少于100万家。按照标准，每个公司每个月招3个代理，一年按10个月计算也有3000万代理。即使未来电商能占到分销渠道的一半，线下市场也会有一半。我是线下那一半最大或者唯一的服务提供商。
但我不认为IT系统是快速接入建设的核心竞争力。它只是体现了一个好的理念，企业的核心是基础设施。不依靠机制和规则来驱动一个公司的创业是盲目的。如果没有打好基础，创业的成功将全部归零。要让公司产生化学反应，核心是能不能建立透明的机制和制度。
用设计游戏的思路建立规章制度。我们用游戏的理念设计了这家公司。
首先是明确的目标。为什么游戏会让人废寝忘食？因为你很清楚自己想要达到的目标。
第二是规则的透明度。你知道游戏中你能得到什么和你会失去什么的规则。公司变成了一个游泳池系统，每个人都要下水，岸上被考核的也要下水。是骡子还是马。出来走走。创业公司要先做事，再做人。如果你有好的规则，每个人都会成为好人。
第三是实时反馈。很多老板喜欢对员工说，大家一起努力吧。这是一种非常糟糕的文化。当一个企业不讲规则只讲人情的时候，很容易用经验和感觉来判断一切，而不是用数字和指标。结果大家忙活了半天才看出这个东西不对。游戏的精神是立即得到结果和反馈。
第四是自愿参加。你必须创造一个系统，让每个人都愿意把工作当成兴趣。如果每个人都只为一份薪水而工作，那就没有乐趣了。在便道快建好的情况下，招商局中心月度评比谁也不能保持领先，下个月肯定被打死。于是我们有一半人自愿周六周日加班，因为他们觉得是在为自己奋斗。
我说我在设计快速建造的通道。仅仅做设计师是不够的。我还是个挖掘机。我也做水泥和砖。创业以来每天工作10个小时，都是做基础的事情。我在搭建一个平台。为什么2B公司做得不多？因为我还没准备好变大，不知道有大变化的时候怎么接手。
通路快速建设发展过程中的所有问题，我都无法预见。我能预见的实际上只有10%，但快速建设的通路并没有在方向上做出任何重要的调整。创业有方法。当创业者控制了最关键的问题，创业就不难了。我确实有这种天赋。我可以在咨询的时候分清主次。
我应该是快速通道建设最强的营销人员，但是很少见到客户。我不制定计划，也从未参与过任何涉及金钱的谈判。如果我到处打头阵，以个人能力带领公司发展，我所有的精力都会被所谓的业务占据，根本没时间搞基础建设。如果快速修建便道，规模无法实现。团队去谈判了。可能这个客户没说。我弄丢了。渠道的快速建设直到2012年才盈利，最终亏损数亿元。我能忍受孤独。
这个亏损的过程其实是为了培养团队，让团队完成大规模的运营和开发。团队的能力就是公司真正建立可复制的标准化体系和客户服务流水线的能力。我现在根本不需要点餐。快剑至少80%以上的客户不是因为我而关闭的，甚至很多人已经成为我的客户，还没见过我。
一旦创始人完成了公司架构，就没有必要他来管理了。我离开通道一年半了，它还能一直长。
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