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报告综述：财务数据往往只是企业运营的结果，但我对企业如何取得这样的成绩仍然感觉很少——在竞争激烈的互联网行业，企业的战略、业务和组织架构都在快速变化，最终决定企业核心竞争力的是人才、文化和治理。这份报告从企业“组织结构”的角度追溯了这些大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物和重要历史事件。
一、“组织结构”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志很多时候，我们得到的信息来自于媒体、财务报告和企业的公关部门。比如企业把某项业务放在重要的战略层面，或者实施重大改革战略。我们很难判断和验证企业最终是否会真正执行这些战略，但组织架构是为公司的实际运营服务的，是公司运营的一面镜子，不会说谎如果一个企业非常重视一项新业务，组织架构会体现公司的重视程度。企业将给予业务部门足够的资源和支持(包括人力、财力和技术)，在业务的重要岗位上任命值得信赖的核心人物，并充分授权。再比如，如果一个企业声称要进行重大转型或业务创新，但业务部门、人员安排、考核管理机制并未发生实质性变化，则说明该企业发布的信息不值得完全信任。从投资的角度来看，组织结构是一个非常有价值的视角，具有非常高的信息真实性。
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型我们发现，四家企业的治理文化存在很大差异，这主要是由三个因素决定的:1)领导者风格，2)行业特征，3)企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上大多数投资者所依赖的思维模式都比较简单，但这些互联网巨头分别体现了领导者不同的顶级思维模式:
1)阿里的治理体现了“政治学”的思维模式:阿里是一个以创新为核心的精英组织。为了永远保持创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，创造了“必胜文化”，这也是阿里进行组织自我升级的重要原因。此外，阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人和防止内部腐败。所以阿里需要在去中心化和集权化之间找到平衡，这体现了很多政治理念。
2)小米的文化体现了“生态”的思维模式:小米和生态链公司形成了“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略和合作机制，保证整个生态的长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定和动态平衡”，就像生态链企业存在短期波动和风险一样。小米的一个重要文化是同舟共济，对个别公司的短期业绩波动比较宽容。小米的公司更注重如何在激烈的赛道中互相帮助，赢得团战。
3)的治理体现了“军事学”的思维模式:零售是传统行业，核心竞争力在于执行(而不是创新)，所以弥漫着刘的“铁腕治理”色彩，企业更像是一支军队，有着严格的权力体系和非常精准的奖惩考核机制设计。
4)美团点评的组织仍在剧烈变革，其发展过程中更多体现的是“博弈论”的思维模式。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新:总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制高管层:合伙人制度和总裁负责制
我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶尖企业的首选方案。马云很少用职业经理人，而JD.COM上市前聘请的职业经理人和美团点评在拓展新业务时引入全行业最优秀的人，后续的离职率也很高。为了打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用了“合伙人制”。最早的联合创业者构成了“十八罗汉”，后来者只要对阿里有巨大贡献，也会成为合伙人，长期分享集团的成功果实。阿里的创新业务(如文娱、菜鸟)更多采用“总裁负责制”。许多小米高管来自彼此关系密切的公司。此外，大米公司一般股权激励范围广，利益高度统一。
随着企业的发展，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适合在成熟部门培养接班人。阿里的零售业务和美团外卖业务都采用“班委制”。JD.COM零售集团的中高层主要来自内部培养的管培生。培生的优势是对企业的忠诚度更高，班委制的优势是可以吸收外来年轻骨干。
基层部门:伙伴关系制度
对于人员较多的基层部门(如物流配送、地方销售部门)，早期企业一般基于绩效考核来晋升/淘汰基层员工，如JD.COM九宫格考核、美团PIP计划，最后淘汰部门员工。近年来，各行各业都在基层部门开展了“合伙人制”的管理创新。合伙人制度的例子有开放加盟，减少员工数量和运营损失，更有效的调动前台的主人翁意识，如京东物流开放合伙人计划BIG BOSS。
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造张勇在2015年阿里集团内部信中提出了“大中小前台”的概念，当时阿里分为25个事业部。指出张勇的小前台是为了适应瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团的资源，为前台业务提供强有力的支持。华为也很早就提出了“大平台炮火支援精兵作战”的理论。“小前台，大中台”的理论来源于美军的作战理论。美国陆军二战以“军”为单位，越南战争以“营”为单位，中东战争以11人以下的小班为单位。美军敢于把小分队放到前线，是因为有强大的中段和后段导弹情报系统的支持。但大多数情况下，后台资源不能被前台有效利用，更新迭代缓慢。【/s2/】“中间平台”的存在是为了细化所有前台的共同需求，将后台产品做成标准化的组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台快照，让产品更新迭代更灵活，业务更敏捷，减少“重复造轮”。
刘也在2018年提出了“积木式组织”的管理理论。基于这一理论，JD.COM三大集团的组织结构进行了重大改革。三大组重组为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或客户类型配备小BU，中台的功能是做“标准化统一的界面积木产品”。总部还向一线部门下放了更多权利，包括在后勤集团设立大老板合伙人机制。
同样，永辉集团也在2018进行了大、中、大型机组的改造。原两大业务集群合并，采购、财务、人力合并，中后台成本降低的同时能力增强。前台新零售业态仍然实行合伙人利益制，充分调动前台岗位的积极性。
五、资本、文化对企业执行战略的影响组织结构服务于企业当前的战略目标。比如企业发展初期最重要的战略目标是成长，扁平化的结构最容易高速成长。企业如果需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为实施战略的主体。
对于大多数企业来说，坚持5年计划是非常困难的，但阿里和小米提出并成功落地了10年超长期计划:阿里:2007年，马云提出“大淘宝战略”，GMV要在10年内超越沃尔玛。2017年，沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，顺利完成10年战略目标。
雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造物联网垄断平台，从而超越互联网三巨头。目前，小米的AIoT战略成效显著，终端硬件数量突破1亿，并且这一战略还在不断深化。
小米和阿里能成功实施长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。然而，我们发现资本和文化可能对企业的长期战略实施产生重要影响:
拥有独立资本的企业更有可能实现长期战略。小米集团就是一个很好的案例。通过手机预售模式，严控供应链资金风险，规模在良好的现金流状态下快速增长，剩余资金投入布局。授权更有利于创新。阿里在发展重要创新业务时，会反复对负责的高管进行授权。比如“大淘宝”时期的三位首席评委，全面负责探索三种新模式(淘宝、天猫、陶艺)。小米的公司普遍实行扁平化和授权化的管理文化。
(来源:方正证券；分析师:倪华)
