几年前，当刘力劝做“自营物流”时，大家都不看好。经过几年的时间，京东物流用高效优质的体验证明了“自营物流”这条路并没有走错。

台上一分钟，台下十年。JD。COM在这次疫情中的表现印证了这句老话。

新冠肺炎来势汹汹，人们的生活受到一定程度的影响。春节前后，许多中小物流企业已进入放假状态，疫情引发的物流需求激增，短时间内造成了巨大的物流能力缺口。

大部分主要依靠第三方物流的电商平台明显感受到了需求过大带来的压力，其发货、快递取件、运输速度、配送效率等。明显低于正常时期。而以自建物流体系为主的JD.COM，无论是TO B还是TO C业务，都表现出了可靠的战斗力。

钟南山院士为JD.COM题词一度在网上走红。JD.COM与湖北省政府合作，全面建设应急医疗物资供应链管理平台。随着众多企业投入运力、人力、财力等各种方式抗击“疫情”，JD.COM再次走到了反应迅速、方便快捷的舞台上。

10年前，刘一手打造京东物流，被马先生质疑是否负担得起百万快递小哥。连续12年的亏损长期拖累电商业务，随后首次实现季度盈利，成为疫情中自主造血的摇钱树。

JD。COM十年磨一剑，似乎初见成效。

10年前，马爸爸创办阿里巴巴的时候说过“天下没有难做的生意”。

如今，电子商务已经成为我们的一种生活方式。无论你生活在繁华的城市还是偏远的地方，只要在网上点点鼠标，就能感受到电子商务的迅捷、迅速和神奇。

互联网构建了一个新的商业时代空。电子商务开启了一个新的商业时代。

中国的电子商务，以其独特的购物体验，正在从传统零售业抢夺用户和市场。

对于传统零售来说，这是一个“最坏”的时代。人类延续了几千年的商业行为正在发生前所未有的变化，未来的生存空也在不断被压缩。

对于厂商和品牌来说，这又是一个“最好”的时代。借助电商网络直销、渠道扁平化的特点，他们生产的产品正以更直接的方式、更低的成本、更快的速度到达用户手中。

如果说战略和顶层设计是电商的上半部分，那么下半部分就是物流。

物流在产业链中的价值日益凸显-

集装箱物流，可以刺激全球贸易中更多的原材料和产品供应商在全球市场中获得机会；

B2C快递，支持电子商务，让品牌直达客户；

众包快递，催化了零售模式的创新，让传统商家超越渠道，回归零售战场。

谁能通过物流触达客户，谁就能抢占更多话语权。

物流成为提升客户体验的唯一窗口。

在“百亿”、“千亿”补贴不断增加的当下，电商的物流之争成为继价格战之后的又一主战场。且看亚马逊遍布全球的物流中心，拉近商品与消费者的距离；JD.COM自建物流，布局全国，下沉到三四线城市；阿里成立投资高达1000亿元的菜鸟网络，不断补齐阿里电商业务短板。

随着国内B2C电子商务的快速发展，以及以“四通一达”为代表的快递业的野蛮生长，短短十几年，由一群浙江桐庐兄弟发起的“快递业务”以压缩的方式走过了西方发达国家百年的发展历程。同时，消费者对网购的投诉中，约70%与物流有关。包裹的损坏丢失，快递的延误，服务态度，都在影响用户体验。

十几年来，随着互联网和应用技术的快速发展，信息流和资金流变得比以往任何时候都容易，上世纪中叶脱胎于传统“邮购”模式的电子商务物流成为电子商务发展的最大瓶颈和问题。

传统物流模式:多环节配送和配送

个性化和随需应变。

从上图可以看出，即使不考虑单价包裹长途快递“成本高、效率慢”的固有问题，“多环节分拨配送”的运作模式也无法防止快递过程中货物受损、包裹损毁甚至被盗。

这个问题远不是“加强快递公司内部管理和监控”这么简单。

如果用户在签收包裹时发现问题，可以追溯操作过程。然后可能有十几个岗位和人员，分属于不同的公司，不同的地区，不同的利益相关者，在接收、调度、分拣作业，成本和费用是巨大的。

腾讯电商CEO吴在两年前的一次内部演讲中总结了当今电商物流(很多人称之为“淘宝模式”)的弊端:

物流系统的逻辑很清晰，就是如何集中商品，如何优化集中后的网络运营，如何提升体验，降低成本。

原来的淘宝模式从物流角度来说是无效的；卖家辛辛苦苦从北京进了一批货到深圳，然后北京的买家买回来，卖家辛辛苦苦寄回去。

未来电商信息化的理想是尽量让货物不动，就近送到用户手中，让信息化提高整个供应链的效率。

物流是电子商务的核心竞争力。未来谁没有物流能力，谁就不要做电商。

这样，无论成本、时效、服务质量和成本控制，理想的电子商务物流模式应该是:

卖家货物分布式仓储(离买家最近)+同城或本地配送(减少快递环节)。

要在全国范围内(30个省会城市、300个地级市、3000个县市)有效实施商品的分布式仓储，显然不是快递公司实现“四通一达”的能力，而是“卖家”对自身供应链布局的规划、控制和管理能力。

很多人认为JD.COM的成功在于“自建物流”，舆论一度争论“电商自建物流好还是用社会化物流好？”

我个人认为JD的关键。COM的成功不是“自建物流”本身，而是它早就敏锐地意识到了一般意义上的“邮购物流”模式存在的问题。

在刘今天雄厚资本的资本驱动下，一步一个脚印地践行着商品“分布式仓储”这一关键要素，在国内几大城市同步实现“让商品离买家最近”的目标。

JD。COM的赌注是，只要商品离买家足够近，时效和服务的问题自然会迎刃而解。买家的购物体验必须得到保障，京东作为补充。COM的商品所有权，以及价格优势让消费者有理由趋之若鹜。

一旦形成买家购物体验的良性循环，销量上去了，前期巨额投入的风险就会迅速降低。JD.COM成功了，更重要的是，他迅速确立了“自营电商第一”的地位，筑起了很高的行业壁垒。

就连原本不看好JD.COM的阿里也不得不加码菜鸟网络，而目前大火的所有生鲜电商都把高效配送体系的建设放在了首位。

基于供应链的能力和用户体验的提升是增长的动力。

JD.COM供应链构成|京东物流官网

京东物流CEO王振辉在混沌大学的公开演讲中提到京东物流的战略是:体验+效率。他指出，京东物流(3S理论)实现一体化供应链服务的手段是短链、智能、共生。

短链的核心是减少搬运次数。

无界工厂| JD.COM短链解决方案

仓网支撑+技术加载保证“短链落地”。

所谓的“仓库网络支持”应该是“分布式仓储”。

中国大陆100%覆盖区县，500万+物流服务人员，600万+物流中心，1500万平方米物流中心面积，25个亚洲第一物流中心，10万+保税港区，30万个码头服务网点，25万辆可服务车辆，织成一张大网。

基于以上，才有了JD.COM后来推出的“211限时达”的可能，才有了“一日四送，速度最快”的底气，从而吸引更多买家的关注。JD。COM的一日达和日达都是以60%的自营产品为基础，竞争送货服务和速度，形成了京东。COM自己的护城河。

在最新的财务报表中，物流在JD.COM超过100亿元的服务收入中约占40%，并且呈上升趋势。连续12年，服务商城业务成本逐年下降。

履约成本率=每订单平均履约成本/每订单平均收入

可以看出，虽然内部绩效成本的绝对金额随着业务量的增加而逐年上升，但成本率却呈现出持续下降的趋势。

这意味着在配送服务质量保持不变的情况下，物流的整体成本率明显下降。

JD.COM绩效成本趋势图| JD.COM财务报告合并

回顾京东物流的发展；

3.0时代，京东物流独立开放，加强出口能力，五年大举进军低线城市。随着布局的完善、效率的提高和规模经济的扩大，京东物流的配送成本整体下降。

此外，京东物流也在推进一系列内部措施，希望从根本上降本增效。

在技术方面，JD.COM成为X事业部(专注“互联网加物流”，着力打造面向未来的智能仓储物流体系，主要研究领域为无人机、无人仓等前沿智能物流项目)和Y事业部(努力用大数据和人工智能技术构建智能供应链)。

持续的技术投资，以实现订单处理、分拣、配送和供应链的更多自动化。

运营方面，在公司内部推进大Boss项目，分块拆解后勤服务能力。将原有的强耦合模式拆解为不同的业务模块，如小仓配送业务、入库、上架、拣货、打包模块，解锁后为不同的业务提供积木式服务，实现更加精细化的管理。

由于疫情不可抗力，其他电商平台因工厂停工、档口不足、快递停运等原因，业务受限。即使现在的三通逐步恢复，也只能达到40%的容量。

JD.COM凭借强大的仓配能力和快捷的物流服务，保持高效运营，占据用户心智和市场份额，为第一季度的业务增量奠定基础。

因此，JD.COM无愧于“机会属于所有有准备的人”这句话。

但是疫情总会结束，疫情过后的长远发展还是需要自己努力争取。

对JD.COM来说，机遇和挑战并存。

京东物流的进入只会让行业竞争更加激烈，最终受益的还是消费者。

如何让消费者持续看到JD.COM的优势，在疫情期间不打价格战完全留住留存用户，是一个非常重要的问题。

参考与咨询。谢谢

混沌大学|京东物流:一体化供应链服务，重新定义物流价值——王振辉

中信证券|京东物流对顺丰有实质性竞争吗？

部分图片来自京东物流官网和JD.COM财报。

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爱丽丝，微信微信官方账号:爱丽丝，人人都是产品经理专栏作家。热爱阅读和写作的斜杠女，好奇和痴迷于思考。

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