本文更侧重于视角，思考新零售和传统零售的区别在哪里，怎么做。

(一)旧的思维做不出新的东西。

首先总结一下，大部分企业都没有新零售运营的本质问题，就是还在用过去的思维去运营新事物。虽然入驻了公域平台，也玩了私域流量运营，做了一些线上线下融合的尝试，发现还是没有太大的起色。原因是他们还在按照传统零售的运营思路做新零售。

为什么说新零售是一种更高效的零售模式，不仅仅是因为线上渠道更多，数字技术让货场的重构和匹配更高效，还因为新零售的出发点是遵循互联网思维的本质，“以用户为中心”。

如果按照“人货场”三个维度进行权重排名，传统零售基本是“场-货-人”或者“货-场-人”。无论哪个在前，“人”在后，传统零售都是以“货”和“场”为中心。但是，新零售不一样。大家在提到新零售的时候都会提到“人-货-市场”。新零售以“人”为基础。

传统零售要向新零售转型，首先需要改变的是思维方式，以“人”为核心，识别“人”，让“人”与“货”、“市场”更精准地匹配。

(2)人的识别和肖像

传统零售分卖给谁，卖什么。一般是总部决定卖什么，总部不管卖谁。店家决定卖给谁，店家决定不了对不对。整个体系有点像计划经济，即总部根据今年的经营目标和计划制定和拆解业绩数字，以及产品选择、供应商谈判、采购、配送、门店上架、销售等一系列业务执行，是计划驱动而非市场驱动。

基于互联网思维和数字技术，新零售可以有更多的途径触达消费者，与消费者互动并给予反馈，并在这个过程中完成对人的识别和画像，而不是分散在门店和店员的头脑中，成为了最核心的数字资产。

知道了消费者是谁、在哪里、是什么，就意味着我们可以围绕这些更精准地把人和商品、市场匹配起来，结合运营思路和方法，让业绩的增长有科学的方法引导，而不是靠天气吃饭或者偶尔的个性爆款。

(三)新零售运营模式

基于以上思考，结合本人相对熟悉的医药零售行业，从专业性和紧迫性两个维度，总结出一种新的医药零售运营模式，并定义了四个不同的象限，对应不同的消费者和运营策略，仅供参考。

1.引流型:这类消费者常见的场景是家里轻微疾病的紧急用药，比如突然感冒，孩子发烧，或者生理需要等。需求很明确，不需要被引导，最关心需求什么时候能被满足，更符合现在的医疗O2O场景。

这类人在年龄结构上往往比较年轻，容易被优待所吸引。毕竟需求是非常明确和规范的。如果只有一单能带来的价值有限，那就不是传统医药零售的客户群体。要通过每一次优惠和需求满足，在这类人群中建立品牌心态，形成消费习惯，后续的复购才有可能。

2.逐利:这类消费者的常见情况是，没有明确的需求或目的，只是闲逛。他们可能突然发现某个产品好，或者被别人买了。

这类人群不是没有需求，而是需要一些营销手段来引导或者刺激。人群基数大，结合场景容易产生非毒品需求。传统的医药零售在门店很难完全满足，因为在医保的管制下，很多地方的实体药店不允许陈列非药品产品，人们的需求很多，但门店由于面积有限，无法提供足够的产品满足人们的需求。

针对这类人群，新零售实际上提供了云端无限货架，给了人们更多的选择，充分满足了“人找货”的场景。同时结合社交关系，将部分商品变成“货找人”，通过分享、砍价、分组、配送等营销方式实现社交关系的传播和裂变。

3.现金流型:这类消费者一般是传统医药零售的主要消费群体，对自身健康有一定的了解和关注。他们不仅需要满足需求，更需要专业的服务来满足需求，这是医药零售的现金流来源和生存基础。

针对这部分人群的核心运营策略是复购，即无论是线上还是线下，为这部分消费者提供现成可靠的专业服务，不断满足需求。

除了专业服务，还需要结合厂家进行一些品牌营销，比如一些知名品牌的广告和促销，让这些人明显感觉到自己买的是品牌商品。当这类人和企业的关系非常稳定，粘性很强的时候，企业也可以推出一些自有产品来满足多维度的需求。

4.策略型:这类消费者常见的场景是重疾急药，是基于专业诊断后产生的需求，但非常紧急，需要立即满足。这种场景经常出现，是因为有些药品在集中采购后没有进入医院的采购目录，但医生诊断出需要这些药品后，采购场景就从医院变成了药房。

这类消费者往往不是药品零售的常规消费群体，而是药品零售企业从战略角度进行布局，比如建立医院端门店或DTP专业药房，基于这些资源满足这类消费群体的需求，这是因为“医药分开”的背景和“处方外流”的资源考虑。

满足这类消费者不是为了当下，而是为了打造企业本身的品牌和影响力，是为了未来的长期战略布局。

(4)一句话的总结

之前，刘润先生在《进化的力量》演讲中引用了一句话来概括本文对新零售运营的思考。只有真正转变思维方式，新零售才真正有可能运营起来，促进零售企业的成长。

这句话根据医药新零售的语境做了调整:看起来我们是为医药行业卖药，实际上是为消费者买药。