群成员说是虎嗅给虎跑群成员的采访专栏。他们通过几个知识性很强的问题，挖掘了每个小组成员背后真实的商业经历和思考，还原了“有血有肉”的行业变革和创业故事。
虽然已经发展了很多年，但是新零售仍然是一个热门的赛道。不仅大的互联网公司还在投身其中，拥有零售资源和零售场景的公司也在切入这个巨大的领域。然而，从互联网厂商到明星创业公司，能在新零售上实现规模化盈利的案例却少之又少。原因是新零售在流量、获客、供应链管理、绩效交付等方面仍然存在相对较高的成本。就流量和客户而言，互联网公司都在竭尽全力争取客户。而通过补贴换来的用户大多粘性差，销售费用高，但营收并没有得到同比例的提升。
在这种情况下，一些有消费场景的公司也在探索从自身场景切入新零售领域，基于场景优势带来的流量进行开发，根据客户的需求特征优化供给。例如，大多数以物业服务起家的公司也在探索零售业务的突破。
近日，虎嗅与绿城零售集团董事长董培文进行了深入交流。在香港股票市场上市的绿城服务(02869)，下设物业集团、咨询集团、生活集团、科技集团四个子集团。绿城零售是生活集团六大主要增值服务之一。
现在互联网公司都在大举进攻社区零售。不仅有美团、拼多多、滴滴这样的大厂，还有近年来兴起的零售平台，如优鲜、丁咚买菜。绿城零售该如何应对？
董培文介绍，绿城零售做的是社区零售，不是传统物业团队的转型，而是招聘专业团队来做这个。之前还收购了北京好邻居便利店，补充线下资源和团队。目前绿城零售有四五百人，今年产值有望达到10亿。
在选品上，绿城零售趋于新鲜；在模式上，绿城零售主要采用前仓模式。目前前置仓数量达到1600个，高于日常生鲜、购物，且以深度社区前置仓为主。在流量方面，与互联网平台的推送模式不同，绿城零售主要基于物业服务带来的自然流量，通过社区集市等线下活动获取流量。
因为场景的优势，绿城零售自然可以接触到相对优质的客户群体，有更多的机会与这些客户高频互动。这使得绿城零售不仅能以相对较低的成本获得客户，还能准确把握客户需求。
然而，要切入专业的零售服务并不容易，其中的专业能力建设和团队建设都是很大的挑战。零售是一个非常专业的行业，很多资深从业者都相当困扰于获客、供应链管理、损耗控制等问题。零售企业微利甚至亏损是常有的事。绿城虽然有场景，但是做零售很难。
董培文坦言，做零售，一定要有专业细分领域的能力，这是肯定的。但最重要的还是用户运营能力，也就是和业主打交道的能力。如何洞察客户更多可能的需求，需求在哪里，如何链接资源，如何触达业主，完成闭环服务更为重要。
绿城生活的前置仓具体怎么做，在流量方面如何吸引业主使用其零售服务？物业开发商做零售专业服务，如何建立团队，提升专业能力？以下是采访的精华，感兴趣的读者可以找到答案。
问:为什么物业服务行业最近备受资本关注？
董培文:物业服务不是一个新行业。20多年了，被资本市场关注了近5年。从一个传统行业到被资本市场看好，可见未来生活服务的可能性很大。看物业企业的核心指标。一个是管理面积、业绩增长率、利润等传统经济指标，一个是增值业务增长率、利润指标。一般来说，增值服务的增速相对于传统物业板块是最高的，所以资本市场也更关注这个板块。
问:做增值服务有很多挑战。要做好这件事，你需要具备哪些能力？
董培文:专业化的能力就不用说了，医疗、教育、家政服务，一定要有专业细分领域的能力，这是一定的。但最重要的还是用户运营能力，也就是和业主打交道的能力。之前，信托基础是通过物业服务积累的。现在作为生活服务，与业主的信任关系要求更高。线下管家团队与业主打交道的方式，或者说利用互联网运营的方式，都需要升级。升级在于如何洞察客户更多可能的需求，需求在哪里，如何链接我们的资源，以什么方式触达业主，从而完成闭环服务。
所以更关键的能力是用户运营，与客户打交道的能力，这比原来的基础物业服务能力更强。而且，如何把线下对需求的洞察转化为可以数字化、可以标签化、可以满足的需求，是更关键的能力。所以对团队的要求会更高。其实还得升级。整个团队的要求和训练系统都必须升级。
问:在增值服务方面，绿城服务是直接运营这些服务，而不是寻找外部公司。这是什么样的思维？
董培文:绿城从2007年开始探索多元经济。有前车之鉴的总结:是升级服务满足车主在互联网等市场无法满足的需求，还是单纯的链接资源。最后决定是否做更差异化的产品和服务。在零售的情况下，如果我们只是简单的和平台链接，把其他平台和我们的APP、业主链接，没有太大的价值。因为现在店主缺少的不是丰富，而是基于信任关系，希望有一个他信任的人帮助他选择可靠的产品和服务。
因此，我们开始转向自主创业。在市场上，能够满足刚才所说的需求的人是很少的，也就是满足这个人群对品质的需求，对可靠性的需求，我们只能自己控制。当然，自主创业是有专业团队的。我们做的是生活服务，都是和新的行业团队或者合作伙伴合作，搭建一个平台，共同打磨一个产品和服务。不升级就开始做这个的不是原来的团队。比如我们为业主运营的公寓、度假物业，是和携程、杭州商旅等公司合资运营的，其他板块也是。
问:社区零售专业团队是如何组建的？
董培文:零售方面，我们一直在和阿里的一些零售团队合作，包括其他外部合作伙伴。在零售M&A，也引入了一些细分市场，如便利店团队。2017年，我们与其他合作伙伴完成了对北京好邻居的收购。在进行此次收购时，我们考虑到我们更看好便利店行业的未来发展。此外，我们考虑在我们内部引入社区便利店或社区生鲜店。收购后全面合作，所以零售行业也是自己团队打造，相关人才也是从零售行业引进。
问:现在团队有多大？
董培文:现在团队大概有四五百人。零售有三个主要组成部分，一个是社区；一种是商业企业；另一种是校园，是相对封闭场景下的社区零售业态。现在年产值今年可能超过10亿。
问:众所周知，社区零售有很多困难。绿城是怎么考虑的，为什么这么做？
董培文:从用户的需求来看，我们十几年前就开始做社区零售了。需求是怎么产生的？就是小区里的业主集体想买东西。能不能拼一下，让物业来做？当时物业完全是帮他们买买买。多从需求的角度去做这件事。
问:在选择上，是新鲜的食物多一些，还是日常用的其他东西多一些？
董培文:社区这边还是倾向于做生鲜。虽然业内公认的难度系数很高，但绿城的零售模式绝对不是烧钱模式。绿城生活就是先有一批优质客户，再根据他们的需求讨论如何满足他们的需求。你不需要像平台公司一样烧很多钱来获得客户。
生鲜这一块，虽然我们店里有，但不是主要模式。我们的模式更多的是依靠社区来开发嵌入社区的前置仓。这个前置仓库在生活服务中心和物业服务中心，也是为业主提供服务的一部分。我们会用一些冰柜和冰箱放进去，我们会用网上的预订单。我们会把每天使用频率最高的一些生鲜产品布局出来，通过这些方式进行销售。
如果有合适的位置和成本，我们也开店，杭州也有社区版的生鲜店。但也不是强迫，因为现在开店成本很高。一般来说，基于客户的特点，采用最经济有效的方式来销售和链接产品。此外，依托物业线下团队的服务能力，如送货上门，增强服务粘性。
前仓多煮米、面、粮、油。大米的模式基本是从产地直接到社区，去掉中间环节。如果车主在小程序下单，15分钟内就可以送货上门。大米是和吉林省政府直接合作，用他肯定的品牌企业把产量锁定在里面，通过干线物流直接上项目，去掉可能产生额外成本的部分。
【/s2/】问:随着前置仓终端越来越多，不同社区有不同的前置仓，配送成本可能会逐渐增加。对此你怎么看？
董培文:我们现在在做一件事，就是社区前置仓库的标准化建设。目前国内有1600家左右的前置仓，应该是业内最早做社区前置仓的企业。也有一些教训。其实社区前置仓也需要高度标准化，减少对码头人力的依赖。各个点的社区前置仓最重要的是把它们连接在一起，成为一个区域效应，这取决于聚合效应是如何形成的，综合成本是如何计算的。
这是一项非常精细的工作，不亚于便利店的连锁管理。现在正在和合作企业打磨标准化产品。还和旷视科技等一些人工智能公司在琢磨，设施设备、库存管理、仓库进出、小仓库管理，如何借助人工智能、视觉识别、物联网等手段实现标准化。未来，社区前仓一定是智能化、物流化、标准化的产品。完整意义上的标准化前仓还没有真正形成，我们正在打磨这个标准。
问:你是如何理解标准化的？
董培文:比如从产品端来说，SKU一定要有一定的体量，因为前置仓的好处是离用户近，缺点是不可能有大空的空间来承载太多的SKU。一个社区是30个SKU还是50个SKU？有哪些产品？这是需要仔细考虑的部分，也是前期运行数据后需要得到的东西，否则会带来很大的损失。这是标准化的一部分。
而货物到了小区后如何管理也是一个问题。你不能指望有人看，因为仓库很小，对效率和成本可控性的要求很高。产品已被订购。到了前面仓库怎么管理？如果中国有几万个社区仓库，如何管理？要保证里面的产品没有问题，先进先出和保质期的管理是非常苛刻的。便利店需要高强度、精细化的运营管理，社区前置仓的要求甚至高于此。所以这一块的智能化，库存管理，产品管理，降低人工成本也是标准化的一部分，必须是一个相对有效的，固定的模式，才能称之为标准化的产品。社区前置仓模式能否跑出来，关键就在于这几点。
问:目前，用户的选择太多了，包括丁咚杂货店购物、每天新鲜食品、更多杂货店购物等。绿城如何获得用户？
董培文:互联网平台在社区推广最常见的方式是广告。对我们来说，更多的是在社区里搭建一些场景，通过线下的方式去触达用户。比如开心市场，我们每个项目的标准化产品之一就是做一个市场。比如每月定期举办两次。市场不仅仅是卖货的，还有孩子喜欢的互动游戏内容，或者和老人的健康互动内容。在触达用户时，我们更注重相对软性的进入方式，而不是广告的方式。
问:如何看待推送模式？
董培文:我们觉得那种推更没有效果，因为大家都是挤完羊毛就走了。现在用户的心智已经被这些平台训练的卸了羊毛，找下一个。当我们想推一个产品的时候，更多的不是靠给东西，而是靠体验。如果推一个水果，通过线下的品鉴体验，让顾客知道这个橙子真的是个好东西。但这不是给你的。还是要花钱买的。
问:如何看待与互联网平台的竞争？
董培文:我们的产品是差异化的。选择产品的策略是优质优价。尽量选择差异化的优质产品，价格其实也不便宜。要建立的用户心智是东西好，但不便宜。我们不想拿走所有用户的购买。用户还是会去其他平台。但他在绿城的小程序里，他的心思是，这里有好东西，愿意出点价钱买。
另外，获客方式也不一样。我们还会叠加线下服务，比如把米、面、粮、油送到你家的服务。和社区团购在产品和玩法上有本质区别。
问:除了前置仓，现在还有快递柜和微店。这些在公司战略中处于什么位置？
董培文:是销售的辅助手段。在我们社区团购中，一种叫及时到货，基于前置仓的及时到货是一种主要模式。另外我们点单品生鲜也是一种模式。杭州还有一个测试叫次日下单，就是第一天下单，第二天到。这些是主要模式，都是线上和线下。
将前置仓库升级为微店
另外，我们还会在小区里做一些补充的销售方式，就是无人货柜、生鲜柜、快递站、市场。我们一年可以做到10000家左右的欢乐市场。以上是我们刚才讲的主要线上线下销售手段的一些补充手段。
接下来主要方向会集中在加强与业主的粘性，推会员制，在产品整合上增加差异化。现在绿城推出了自己的金黑产品。金标是高于一般市场标准的产品，黑标是不仅高于一般行业标准，而且稀缺的资源性产品。
问:很多地产商做社区店，价格高，产品好，但是现在做不到。消费真的还没到这个地步吗？
董培文:我们的物业费是全行业最高的。我们的客户在每个城市都是比较高端的人群。他们对产品质量的需求比较大，对价格的敏感度比较弱。未来我们会继续按照高端客户的方向走，而不是所有人都会做的事情。不可能有一个平台能服务所有客户，但我们还是要相对准确地做到这一点。
问:现在商业和大学场景发展如何？
董培文:现在77%的体量是住宅，但是非住宅，也就是商业写作在快速扩张，现在已经高于住宅项目。在商务写作中，我们也会有一个计划。不同的SKU，包括市场，会根据商业写作人群来做，但是市场的SKU会有明显的不同。因为商务写作的年轻人多了，进口产品也会多。
这里有条件的地方，商家就会开店，因为商家写的便利店效率和效益明显高于社区店，商家有优势。当我们进入前期和甲方谈合作的时候，我们会把自己的能力打包到整体方案中，我们会得到甲方相对较好的支持，会比社会化的店面选址好很多。
高校方面，收购了一家专门做高校便民连锁的公司，现在服务全国70多所高校。我们从这一点出发。在高校，不仅仅是弄个超市，每个学校都会有一个小楼，为师生提供综合服务，包括超市、眼镜店、咖啡馆。我们会对屋内的综合生活服务能力进行调整优化，然后交给高校。
问:随着这些管理的区域越来越大，场景越来越复杂，如何保证服务质量和标准化？
董培文:行业挑战之一是必须有一个升级的强大的培训体系来支撑。因为服务的关键是人，每个一线项目中最关键的岗位是项目经理和管家团队。所以现在整个集团都在做信息生活服务体系的大升级，包括培训体系。这种培训必须升级，以强大的培训系统支持人力需求。当然，在专业领域，比如一老一小、健康、家政、零售服务，我们还是会坚持引入行业内的专业人士来打造自己的能力。在原有的基础服务上，还是要升级培训体系，建设更大的培训学校来支撑。人才是最关键的部分。
我们的组织变革也在调整。近几年，集团几乎每年都会在组织架构上做一些优化和调整。总的方向是让总部能够赋能更多一线团队，将一线团队的需求及时反馈给总部，不断优化流程和进度。
问:如何有效激励一线员工？[/s2/]
董培文:我们在推“共同富裕”计划，改变原来的固定工资制度，用更多的方法直达民众。我们也在合作很多订单的网上下单。参照互联网行业的做法，以派单、抢单或分提成的形式，直接将订单发送给一线领导。同时把原来的线下服务模式转化为线上平台化的流程，这样就可以及时给人激励，把他做的每一项工作，包括基本的物业服务，包括生活服务的内容都联系起来。
正在改变和想要改变世界的人都在嗅这个应用。
