有一个腾讯经典的面试问题:
目前有一种理财场景叫做“梦想计划”，就是让用户设定一个目标值，然后通过定投或者不定期存入资金的方式来实现目标。请设计一个梦想计划理财在线推广方案。
请先考虑一下。你将如何回答这个面试问题？
这个面试问题有两个重要的评估点:
什么是产品生命周期？为什么这个面试问题要考察产品生命周期？
接下来，本文将为您详细解答。
一、产品生命周期是什么？
有生有死有病，有生命周期。同样，一个产品也有生命周期，我们称之为产品生命周期。
产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程。指的是产品的市场寿命，而不是产品的使用寿命。
一般可分为四个阶段:导入期(又称导入期、探索期)、成长期、成熟期(又称饱和期)、衰退期(又称衰退期)。
例如，无人驾驶汽车仍在推出，电动汽车在增长，燃油汽车在成熟，摩托车在下降。如图所示:
产品生命周期基本适用于所有产品，只是不同的产品有不同的表现形式。
比如，有像可口可乐这样百年以上的“长寿”产品生命周期，也有销量在市场发展中起起落落的“波浪”产品生命周期。当然，更多的是“过早”的产品生命周期，在进入市场后不久就消失了。
二、为什么要关注产品生命周期？
1.产品生命周期越来越短。
随着全球交流的增加、技术的不断进步、竞争的加剧和客户期望的不断提高，产品的生命周期越来越短，很难做到一个产品、一个举动就吃遍天下。
再成功的产品也有消亡的一天，这对产品经理来说是一个巨大的挑战:不断推陈出新，开发新产品。
2.审时度势，在不同阶段做出不同的判断和决定。
由于产品生命周期不同阶段的不同特点，产品经理应该采取不同的策略:
3.对个人职业的选择做出正确的判断。
接下来我会介绍产品生命周期各个阶段的特点，可以采取的策略，应该注意的数据指标，常见的误区和案例。
在开始之前，请想一想以下产品是处于产品生命周期的哪个阶段？为什么？
元宇宙，智能音箱，数字人民币，智能家居，，微信，博客，小黄车
三。导入期:不可预知的未来
1。功能
2。政策
来验证试错的方向。
准备产品上市的相关资质。
渗透定价法(低价获得市场份额)，或撇脂定价法(高价尽快获得利润)
谨慎选择渠道，直到得到用户认可。
不要急于推广、补贴、发红包。现阶段用户越多越好。
通过邀请、审核、提高门槛等方式选择种子用户。
瞄准早期采用者，服务好种子用户，获得好口碑。
3。数据指标
4。小心踩坑
5。案例
现在的元宇宙产品，无人驾驶，数字医疗(比如帮助盲人“看”的电子棒棒糖)，数字人民币。
四。成长期:欣欣向荣
1。功能
2。政策
核心功能的快速迭代和优化体验。
产品质量要过硬，关键时刻不要掉链子。
探索商业模式，为实现做准备。
维护定价
快速抢占市场，可以增加新的渠道，扩大市场份额。
建立品牌知名度和用户口碑。
通过口碑传播和裂变营销拉动新用户
瞄准大众用户，大力推广。
构建竞争壁垒(社交关系链、沉淀内容、构建生态系统等。)
增加新的款式和侧翼产品。
进入新的细分市场
扩大分销覆盖面，进入新的分销渠道。
降低价格以吸引对下一层次价格敏感的买家。比如iPhone SE，红米手机
3。数据指标
4。小心踩坑
5。案例
现在的电动汽车，智能家居，国家反诈骗中心APP，智能音响(低线城市和农村市场尚未普及)，5G手机。
五、成熟:中年危机
1。功能
2。政策
稳住基本盘，尽量延长这个阶段。QQ诞生于1999年，至今依然健在。
勇于改革创新，寻找新的业务方向，开辟第二条增长曲线。这是字节跳动公司令人钦佩的，它在成熟期孵化了Tik Tok和舒菲，并成功开辟了第二条增长曲线。
由于竞争加剧，考虑降低价格。
强化分销渠道，给经销商更多激励。
活跃老用户，争取新用户。
巩固现有市场，拓展新市场。
产品差异化创新
重新细分市场或切入新的细分市场
精细化运营，成本领先
3。数据指标
4。小心踩坑
5。案例
这太过分了。很多超级app已经到了中年，比如微信、QQ、淘宝、支付宝、百度、滴滴、Tik Tok、美团。......
六。衰退期:挥之不去
1。功能
2。政策
维护产品，尽快转型。
降低价格，收获市场。
准备退市，只保留部分库存。
引导老用户接触新产品。
丢失用户召回
关闭和转让(关闭、暂停、合并和转换)
销售产品并要求购买。
3。数据指标
4。小心踩坑
5。案例
小黄车、人人网、天涯社区、博客、数码相机、座机等。
七。相关工具
1。波士顿矩阵
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团的创始人布鲁斯·亨德森创立的。
波士顿矩阵用于分析公司现有的产品组合。根据两个维度(市场份额和业务增长率)将公司中的产品分为四类，如图所示。
波士顿矩阵与产品生命周期的对应关系如图所示:
2。创新扩散曲线
根据罗杰斯的创新扩散曲线理论，一个创新产品被市场接受是有一个过程的，每个阶段消费者的特征是不一样的。消费者可分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者五种类型，如图所示。
创新扩散曲线与产品生命周期的对应关系如图所示:
在导入期，创新产品的第一批种子用户是创新者和早期采用者。
在成长期，创新产品一旦跨越缺口，早期大众开始使用产品，这个人群的数量非常大，产品进入快速成长阶段。
在成熟阶段，到了后期，大众开始跟风使用创新产品。随着越来越多的用户已经使用创新产品，增长速度放缓。
在经济衰退中，甚至一些落后者也没有使用这种创新产品。
3。产品组合管理
产品组合管理是将公司的所有产品作为一个整体来考虑，从公司的角度来选择、排序和分配资源。
a)开发期和导入期产品太多会怎么样？
开发期和导入期的利润为负。如果这两个阶段的产品同时太多，公司资金链就会紧张。如果资金链断裂，对公司来说将是一场灾难。
b)成熟期和衰退期产品太多会怎么样？
目前公司过得很好，但要警惕后续发展不足。居安思危，不断创新开发新产品。
麦肯锡的三层理论指出，所有保持增长的大公司的共同特征是保持三层业务的均衡发展:
建议按照7:2:1的比例对三层业务进行资源配置。
八。综合案例
接下来我介绍两个产品生命周期案例:知乎和滴滴。我很早就开始用这两款产品，看着它们长大。
1。知乎
1.1引入期
2010年，受国外问答网站Quora的启发，周源以知乎创业，并以中文版Quora的商业故事获得李开复创办的创新工场的投资。
知乎第一批用户采用邀请制，借助周源和李开复的人脉，邀请数百名精英用户使用知乎，在知乎回答问题。马、张小龙、李开复、周、雷军都在知乎回答了问题。
当时，知乎在互联网和创业圈已经小有名气。但知乎严格控制用户参与，注册需要审批。
用户必须认真填写注册申请才能通过审核，如图所示:
知乎联合创始人黄继新解释了知乎的审计标准，如图:
现阶段，知乎的社区氛围很好。上面有很多高质量的问题，很多行业领袖都在认真回答。甚至有些领导花了几天时间研究认真回答一个问题。
知乎的品牌口号是“认真，你就赢”。
可以说，在导入期，知乎开了个好头。用户对种子的选择非常好，前期引入的数百位核心用户认真理性的回答风格奠定了知乎的社区氛围。
作为知乎的早期用户，我喜欢知乎这个高质量的知识分享社区。
竞争:
吴空问答:产，定位和知乎差不多，已经停止运营。
知乎的竞品是百度，知道吗？
知乎创始人周源是这样分析的:“百度知道表面上是问答，背后是搜索。知乎表面上是问答，背后其实是一个SNS。”
案例揭秘:
知乎早期筛选种子用户的方式可以说是教科书式的，用邀请制寻找第一批种子用户，用注册审核机制控制用户质量，种子用户质量建立了社群氛围。
还有一种控制用户质量的方法:提高门槛。这是哔哩哔哩在加入哔哩哔哩之前必须回答的100个问题。
1.2生长期
创业不是为了慈善。互联网最终靠的是用户和流量，知乎不愿意做一个只有精英的小众社区。
智虎应该更大。
知乎有三个关键的增长节点:
第一个是2013年3月以后开始下大力气成长，开放给所有人注册。不到一年，注册用户从40万猛增至400万。
第二个是2016年后开始拥抱商业化，尝试了“物有所值”、“知乎直播”、广告等变现方式。
第三个是2020年3月26日。经营了10年，知乎终于到了美国，下了飞机，上市了。
我们来看看知乎最新的财报数据。月活跃用户、付费用户、营收都快速增长，如图。
1.3成长的烦恼
统计来看，知乎成长的不错。
但是从用户的角度来看，用户体验不如以前。一个知识社区充满了软文、广告、酷文和刚编好的故事。......
早期的知乎用户以拥有知乎账号为荣。现在知乎的口碑急剧下滑:
智虎已经不是以前的智虎了。
以前是“认真，你赢了”。现在，嘿......
任何内容社区一旦高速增长，随着下沉和普及，内容的水化是必然的。
知乎的管理团队并非不知道这一点。
社区有一个由社区氛围、商业化和用户增长组成的“不可能三位一体”，即最多只能同时满足三个目标中的两个。如图所示:
社群的诞生往往基于垂直的场景和领域。一是志同道合的人因为共同的爱好和社交需求走到一起，然后他们聚集身边的朋友一起加入。
社区诞生之初，就会有很强的身份标签，比如豆瓣的文艺，小红书的种草，哔哩哔哩的二次元...
早期用户形成了特定的社区氛围，可以帮助社区在前期吸引更多志同道合的用户。但发展到一定阶段，社区氛围就像方言一样，成为新用户的门槛。例如，哔哩哔哩在加入之前必须回答100个问题。
一旦放开限制，太多新用户涌入，社区氛围就会被稀释。比如哔哩哔哩在寻求“破圈”、扩大用户的时候，就有老用户在哔哩哔哩心寒，在“抛弃二次元”。
大多数社区不得不在社区氛围和用户增长之间做出选择，同时也面临商业化的压力。如果找不到盈利模式，内容社区高昂的运营成本会压垮团队。但如果商业化没有足够的克制，贴吧就是前车之鉴。
知乎逃不过内容社区的“不可能三位一体”:
随着用户规模的增加，大量初级用户的涌入，优质内容的比例被稀释，社区氛围被破坏，用户流失。
知乎的商业化手段(如广告、软文等。)还会影响用户体验，导致口碑下滑，用户流失。
这种“不可能的三位一体”制约了知乎的进一步规模化成长，知乎即将进入成熟期(中年危机)。
智虎十岁了。接下来怎么去知乎？知乎能找到这个问题的答案吗？
无论如何，祝福知乎。
案例启示:
任何内容社区都会受到“不可能三位一体”的限制，无法“兼收并蓄”，只能做出选择。
豆瓣做出了选择，坚持保持自己的调性，非富即贵。
哔哩哔哩也做出了自己的选择。他没有放弃二次元，而是把目标用户拓展到整个Z世代，把二次元变成了吸引眼球的标签之一，希望在扩大用户群的同时，仍然不失去原有的核心用户。
2。滴滴出行
2.1引入期
产品:
滴滴的出现，很大程度上解决了乘客打车难、司机拉客难这一用户痛点。
这时候的滴滴打车(就是滴滴打车，名字没错，后来改名为滴滴打车和滴滴出行)很简单，只有叫车的功能，功能还是很简单，连地图定位都不准确，经常闪退。
案例启示:导入期的产品往往只是一个MVP(最低可用产品)，核心使命是验证试错，看产品方向是否正确，市场能否接受这个产品，所以这个时候的产品不必追求完美。
滴滴解决了用户的痛点，这是滴滴做大的根本基础。
操作:
滴滴是一个涉及多边用户的平台，同时连接乘客和司机，那么推广时应该先找乘客还是司机？
很多平台产品的运营都存在类似的问题，比如饿了么、美团、淘宝等等。
一般来说，平台产品的多边用户是供给方和需求方。
推广的时候有个原则:哪边稀缺就先拉哪边。
很明显，出租车比乘客更稀缺，滴滴在推广的时候应该先拉司机。怎么会？
推广的时候还有一个原则:目标用户群在哪里，就推广到哪里。
滴滴首先在北京开始试点。去司机聚集的机场、高铁站、出租车公司推，给司机高额补贴，让司机装app。
还为乘客提供补贴，鼓励更多人使用滴滴打车，让司机通过滴滴接单，鼓励司机进一步使用。
案例启示:在导入期，不要急于大力推广，所以滴滴从一个试点开始。
竞争:
有一个竞品:快的打车APP，同年上线，在上海试点。
2.2生长期
产品:
产品逐步完善，定位更精准，调度算法更高效，接入第三方支付，还开通了叫快车、专车功能。
通过一系列的产品优化和迭代，提升用户体验。
案例启示:成长期，产品拉不动。在大力推广的同时，如果口碑不好，推广会加速产品死亡。
操作:
成长期加大推广范围，除一线城市外，还进入二三线城市。
拿到腾讯、阿里的投资后，软硬兼施，开始大力烧钱补贴，花了14亿补贴换来了1亿用户。
案例启示:滴滴烧钱抢占市场份额是用金钱换时间。增长战略快，市场机会不等人。如果你错过了，你就再也没有机会了。
竞争:
快的打车也不示弱。在一些城市，订单甚至超过了滴滴。
优步在一线城市有很多高端用户。
2.3到期日
产品:
产品进一步完善，越来越成熟。
增加搭车、滴滴巴士、自行车等服务，开始研究自动驾驶。
新的滴滴金融业务以商业化为目标。
操作:
随着滴滴和快的的合并以及对优步中国的收购，滴滴成为全球最大的出租车公司。
开始减少补贴，红包，增加提成，目的是增加收入。毕竟前面烧了那么多钱，也面临着资本的压力。
竞争:
虽然滴滴市场份额最大，但仍有不少竞争对手虎视眈眈，美团打车、曹操出行、高德打车、T3出行的各种福利补贴红包和广告铺天盖地。
案例启示:看到滴滴在几年内成为巨头，独大一家独大。从成长曲线来看，表面上看是一帆风顺，但滴滴在成熟期并不稳定。滴滴经历了很多危机，比如顺风车导致的人身伤害，APP下架整改，行业监管趋严。每一次危机，如果处理不当，都会加速滴滴陷入衰退。
做产品经理不容易。即使市场份额已经到了第一，产品经理也不能高枕无忧。
九。摘要
在产品开发过程中，不可能经历各种风浪(政策风险、市场风险、管理风险等。)，而各种不可控因素会让产品生命周期变化很快。
作为产品经理，要提高警惕，审时度势，及时调整产品生命周期不同阶段的策略，尽可能延长产品生命周期。
在产品生命周期的不同阶段应该采用不同的策略。如图所示:
最后我送你一张产品生命周期管理的参考图，如图。
作者:张在望，高级顾问，风险投资顾问，《有效竞争产品分析》作者；近20年IT行业工作经验，致力于产品经理培训和产品方法论传播，为100多家企业客户提供培训和咨询服务。荣获企业大学最佳讲师奖和教师培训奖。
