编辑导语:如何看待SaaS公司的本质？其实SaaS公司的本质是服务，不是软件；在未来的发展中，SaaS公司也需要找准自己的定位，拿出真正能竞争的东西，即深化服务，延伸自身价值。本文作者对以上问题进行了解读，我们一起来看看。

SaaS走过了十年的概念、融资、赛道、资金、销售、平台...可以说，能做的都做了。

因此，没有多少像样的SaaS公司。

2022，你还能为SaaS拼什么？

其实，有一样东西是应该拼却最不会拼的，那就是服务。

首先有一个行业定位问题，因为不同的行业需要不同的核心能力。

大多数SaaS公司把自己定位为IT业或软件业。实际上，既然SaaS的本质是服务，SaaS公司也是一家数字化服务企业。换句话说，它们是纯粹的服务行业。

如果你不同意这一点，你就不用看剩下的了，这是浪费时间。

作为服务行业，当然竞争的只能是服务。跟别人比，没用。

为什么国内SaaS企业不把服务作为核心竞争力？原来很多SaaS公司在复制海外赛马场的时候只是复制了产品，并没有看到背后的服务。这么多SaaS公司都在研究“我们能卖给客户什么”而不是“我们能帮客户做什么”。

事实上，所有SaaS软件的功能最终都会变得同质化。所以无论是对比产品还是对比销量，都没有结果。

虽然产品很难差异化，但是服务是可以差异化的。因此，差异化服务是SaaS企业在竞争中取胜的关键。

从字面上看，SaaS的意思是软件是一种服务；但是这并不意味着所有的服务都是由软件自动完成的。除了少数SaaS工具(其实他们只是软件工具的SaaS)，大部分SaaS商家都需要服务商或者第三方服务机构来帮助客户使用软件完成服务流程。

所以，一个完整的SaaS服务包括:软件提供的自动化服务+人力提供的专业服务。

这样看来，SaaS根本不是一个边际成本为零的“躺着赚”的生意，因为专业服务的成本可能更高，而且与服务效果正相关。因为专业服务的深度是无止境的，它的作用可能超过SaaS本身。例如，Salesforce的服务合作伙伴包括埃森哲、凯捷和四大。他们的服务费可能比SaaS订阅费高得多。

如果专业服务被忽视会发生什么？

当我在帮助一个客户整理L2C过程时，我发现他们实际上已经从SCRM(实际上是MarTech)公司购买了SaaS，但他们没有使用它。客户跟我说:只是买的时候在厂家的帮助下过了一遍，然后就没用了。因为没有明显的效果，而且太复杂，不知道怎么用。

这不是说SaaS没用，而是因为缺乏必要的专业服务，整个服务都没用。

SaaS服务既不是机器人式的响应，也不是技术支持，对客户保持率没有什么影响。实际上，销售与客户签订合同后，服务就开始了。服务在客户生命周期的三个阶段都起着非常重要的作用。

首先，是实现交付阶段的服务。软件功能和服务可用性之间还有相当大的差距。这需要高水平的实现和交付服务来填充，也决定了用户能否正常开始使用。

其次，创业阶段的服务。交付仅使系统可用，不保证自动激活。这需要服务的详细移交以及CSM的启动和执行。

有数据显示，如果一个客户在发货后一个月内没有激活，激活的概率会在30 ~ 40%左右。如果三个月不激活，会有70-80%的几率成为僵尸用户。

最后，运营阶段的服务。如果使用过程中出现任何障碍，或者看不到预期效果，客户激活后仍可停止使用或丢弃。

相比之下，运营阶段的服务是最重要的，但大多数SaaS服务提供商往往忽视了运营服务的支持，以为激活后就万事大吉了。众所周知，用户抛弃或被对手服务切断的风险始终存在。

SaaS需要服务是常识，不想提供深度服务的公司只想赚快钱。然而，对SaaS来说，服务不是一种选择，而是一种必须。

SaaS公司毫不吝啬在研究、市场推广和销售方面的投资。然而，对服务的投资往往不足。这也很容易从成功组织对顾客的构建中看出。甚至很多公司不知道客户为什么要成功，根据道听途说的CSM的功效来建立CST(客户团队)。

这样建立起来的CST的服务能力仅限于SaaS产品本身，离业务化、专业化、深入化的服务要求还有很长的路要走。体现在实施移交、激活服务、运营服务的每一个关键环节，基本没有对应关系。体现在结果上，挽留自然不尽如人意。

至于一些SaaS公司，当年景不好时，他们首先解雇CST。然后，服务力进一步减弱，最后公司不得不拼销量，堵住高亏损带来的收入下滑。

海外成熟的SaaS企业，他们的客户组织与销售组织是并列的，即他们在成长中的作用是平等的。如果一定要分各自的贡献，那么客户的生命周期越长，CS的作用就越大。

所以，从投资回报来看，服务投资是最值得的。

另一方面，国内一些SaaS公司的CST虽然不能和销售团队相提并论，但从定位上来说是辅助部门。由于国内客户生命周期短，CS的作用无法体现。

对于服务投资，我们必须解决两个问题。一个是CS的投资建设；CS的另一个管理问题。后者主要是关于如何考核CS，之前很多文章都有讨论。

两者结合，对服务的投资才能产生回报。

一家SaaS公司的CEO告诉我，我们的CSM有能力专业深入地服务客户，客户非常满意，核心客户的续租率接近100%。有多少核心客户？十几个。

这家公司的服务有点参差不齐。

从好的方面来说，确实有专业深入的服务能力。通过服务打造出来的十几个客户，未来会有源源不断的收入，对SaaS的玩法也是了如指掌。

缺点是服务的尺度没有很好的解决。十几个核心客户远远不够大规模开发。

服务深度和规模是有矛盾的。怎么解决？

我们知道，CS服务需要一个服务方案，而不是单纯依靠经验和能力。一个客户一个解决方案显然是不经济的。只有一个行业，一个方案或者一个业务，一个方案才能解决服务方案复制的问题。从而提高效率，解决规模的矛盾。

经过服务思路的转变和典型行业服务解决方案的开发，这家公司的核心客户已经扩展到数百家。不仅流失率降低了，转介的客户数量也大幅增加。

事实上，与规模较小的SaaS公司相比，SaaS的头部公司面临着更大的服务深度和规模的困境。一方面是客户太多；另一方面，服务投入相对不足且不系统，往往表现为大进大出的留存率低。

经营不善的SaaS公司总是把原因归结为国内用户的失败:管理失败、信息化水平失败、支付意愿失败。

然而， SaaS企业却因为用户的失败而有了机会。

与发达国家的外企相比，国内企业的信息化和IT素养确实有很大差距。特别是他们还没有养成使用信息工具的习惯。但这并不意味着他们不想用数字化的手段来解决他们所面临的商业问题。他们只是需要更多的帮助。

这样，提供深度服务的SaaS公司比卖软件的SaaS公司有更多的机会。

发达国家的企业信息化建设要领先国内企业很多年；无论是信息化的普及程度，还是依赖和使用习惯，都远高于国内企业。

即便如此，海外SaaS企业仍将服务能力视为核心竞争力。相比之下，国内企业用户更需要服务；国内SaaS服务提供商应具备并提供深度服务能力。

写在最后

十年的SaaS，当所有的故事都讲完了，是整个行业兑现的时候了。补齐深度服务短板可能是目前国内SaaS企业最重要的事情。

作者:戴克；微信官方账号:ToBeSaaS

本文由@ tobesas原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

图片来自Unsplash，基于CC0协议。