来源:第三只眼零售

东京制造正在成为服装产业链的生力军。

作为JD。COM的自有品牌，京东早在服装品牌高度集中的背景下，得到了消费者的认可。它推出的“第三代水柔棉白色短袖”、“男士多色冰氧吧圆领基础短袖t恤”等单品都成为“爆款”产品。其中，北京和东京制造的t恤在两个月内实现了100%的月销量增长，90只白鹅绒短薄羽绒服的销量比去年增长了241%。

在商品产、供、销过程中，京东京制造还与供应商合作，提高产业链效率。例如，针对服装产业链库存压力大的核心痛点，京东制造联合供应商宁波慕云纺织有限公司在生产端省去仓储配送流程，将库存周转天数降低至7天。据了解，传统服装行业的库存天数往往在几个月左右。

当大多数零售商还在用“代工模式”发展自己的品牌时，京东京服装制造就已经突破了这个初级阶段。随着北京、东京服装销量的进一步增加，其撬动产业链上下游的能力也将增强，值得业界关注。

《零售的第三只眼》了解到，北京和东京制造的服装差异化竞争力主要体现在两个层面。第一，战略定位层面。东京产服装以男士基础服装为主，一开始以商务为主，目标人群为26-35岁。这样更容易避开女装的竞争，快速获得消费者的认可。第二，在供应链层面。东京制造公司以精细化、柔性化的生产方式为核心，采用“小订单、快速反应”等运营模式。因此，在与供应商战略合作和相互信任的基础上，北京东京制造有限公司可以显著提高合作供应商的库存周转效率。

由此，京东服装品类迅速聚集了一批具有外贸能力的优质供应商，并有效提升了销售额，市场份额也逐渐增加。对于北京东京制造整体而言，服装品类的突破也有利于北京东京制造切入更多目标客户的购物场景，同时增加消费频次，进一步提升北京东京制造的品牌影响力。

值得注意的是，北京-东京在服装供应链上的升级动作，也对服装产业链上下游产生影响。目前，许多外贸供应商正在向内销转型，他们需要从简单的“订单生产”模式转变为直接面对市场，快速响应。京东的“C.E.O”计划等一系列配套策略。COM的自有品牌产业带，相当于为他们提供了一条可以借鉴的试验路径，从而有助于推动服装产业链的转型升级。

专注男装

关注质量建设

发展自己的服装品牌极其困难。比如行业品牌集中度高，库存高，这是新玩家需要突破的两大痛点。前者不利于新品牌获得消费者信任，后者甚至可能导致新品牌被库存拖累。所以北京-东京前期进入服装市场更为关键。

作为JD。COM的自有品牌京东早从创立之初就确定了差异化定位。它遵循“大众商品品质化，高端商品大众化”的产品理念，紧贴消费者实际生活需求，提供家居、厨房、数码手配、家具、服装、鞋靴、个人美妆、生鲜等各类优质商品的生产、销售、配送、售后一站式购物体验。

在各品类的联动下，北京和东京制造相当于给了消费者一套组合的性生活建议书。作为服装的一部分，虽然初期运营困难，但如果得到消费者的认可，将有利于京东制造整体品牌力的提升。

所以北京-东京服装制造初期的策略更为专注，以降低进入门槛。它以25-35岁男性为核心客户，选择从基础款入手，通过不断优化的面料、工艺和合理的价格来吸引客户。

原因是女装品牌集中度高，消费者更愿意为服装款式、品牌附加值等买单。，不利于自主品牌产品的初期布局。30岁左右的男性更注重服装的舒适度、质感，当然还有价格，可以理解为在预算内选择更多的优质商品。尤其是在JD.COM平台上男性消费者是主流客户的背景下，京东做出这样的定位更为合理。

通过整合产业链资源、提高效率等方式降低额外成本，让利于消费者，北京东京制造有限公司还将与供应商合作，通过高品质面料开发、工艺升级和对标客户需求来提升产品力。最后，北京和东京制造的商品比同等质量的商品质量更好，价格更低。

例如，京都制作所在开发第三代水柔棉t恤时，针对消费者t恤长期穿着变形的问题，联合上游服装厂，利用液氨技术提高棉织物的强力、抗皱性和手感。最后，北京和东京制造的t恤直向缩水率降至1.2%，横向缩水率降至2.6%，国家标准缩水率约为6%。通过对短袖领边的塑形，产品还解决了清洗后易软化变形的问题。据了解，这款产品于2021年4月推出。截至6月30日，月均销售额增长100%，随后成为北京和东京制造的服装品类中的“爆款”产品。

用第三只眼睛看零售了解到，一个产品上市全过程的背后，京东京制造其实抓住了三个关键环节，这是其核心竞争力的综合体现。

第一，北京东京制造有限公司抓住了国内服装代工厂向国内市场出口的趋势。受疫情影响，很多外贸代工工厂开始转向内销。这些工厂大多是优质供应商，产能有保证，有转型的眼光。东京抓住它们的关键在于未来的潜力和供应链授权。

第二，京东京针对传统供应商的生产痛点，帮助其实现效率优化。比如，通过小订单快速反转模式，京东京制造不仅减轻了供应商的库存压力，也减轻了京东京制造产品开发过程中的资金压力，使整个生产过程更加灵活。

相比订单增长，这其实是供应商更看重的核心吸引力。正如京东制造供应商慕云的负责人所说。“其实在北京和东京做订单需要更多的精力，销量也没有达到最大。我们只是看重京东京制造可以帮助我们梳理生产流程，进行数字化转型。相比短期收益，我更看重未来的成长。”

第三，北京-东京对原材料、设计、生产技术等环节进行检查，提高要求。从而在质量更好、价格更合理的基础上吸引消费者购买。

例如，在开发第三代水柔棉t恤时，根据消费者反馈，发现现有t恤面料的回弹性普遍不尽如人意。因此，北京东京制造有限公司与供应商合作进行改造，经过打样和测试，最终升级为第三代面料。

引入“小单快速反转”模式

建立灵活的供应链

在服装开发过程中，与供应商合作优化供应链效率是京东京制造核心竞争力的体现。

此前，服装产业链大多实行大单模式。也就是说，在品牌商、服装厂、印染厂、面料厂、纱厂等各个环节，从上一个环节下单到下一个环节进行生产，只有订单量更大，才有可能获得更好的供货价格。

一方面，这会导致每个环节大量备货。工厂只能根据品牌方的需求调整订单计划，预约生产调度，必然导致错过销售高峰或库存滞销。比如国内某西装头品牌半年报显示，其存货金额为165.75亿元，约占总资产的19.67%。

另一方面，订单模式也会导致用户对品牌手中服装的需求和偏好，供应商不会直接接触消费市场，难以把握消费趋势，及时应对变化。

对于服装产业链来说，这个问题由来已久，亟待解决。尤其是在出口转内销的趋势下，很多优质供应商不仅希望找到合作的方式来降低库存压力，更希望逐渐掌握第一手的消费反馈，甚至建立自己的品牌。

东京制造瞄准这个行业痛点，借助京东推动服装产业链升级。COM的供应链能力。比如，相比传统服装品牌，京东京制造可以实时反馈第一手消费洞察，帮助供应商实现数字化升级。而且在北京和东京做的品牌背书，也有利于在初期获得消费者的信任，为合作供应商打开市场。

在此基础上，北京东京制造有限公司采用了“柔性供应链+小订单快速反转”的模式。即北京东京制造与当地优质上游工厂合作，构建柔性供应链，快速响应市场需求；同时建立云仓共享机制，使工厂在后台及时了解前台的消费数据，根据真实的产品销售情况调整生产计划或优化产品销售策略，减少无效库存，缩短交货期，实现降本增效。再加上C2M产品定制，根据消费者的真实反馈，可以有效快速的改进产品，促进产品销售。从而降低牛鞭效应的负面影响，帮助本土服装行业转型升级数字化能力和供应链快速反应能力。

该模式落地的前提是供应商能够与北京东京制造公司达成互信关系，即北京东京制造公司通过框架合作等方式保护供应商的利益。，而供应商也愿意参考前台的销售情况，根据库存情况及时补单和双单。

具体来说，在北京和东京制造的新衣投入试用时，第一批生产只占预计销售额的10%-15%。产品上线后会根据销售数据快速翻单。7-15天内，货物就可以上线，大大缩短了客户和产品之间的信息时间。

宁波尚领贸易有限公司相关负责人表示，“有很多电子商务公司与我们合作。但是大部分平台都比较保守，第一单只有几百单，需要售后快速周转。由于订单周转大，很多电商没有很好的控制，导致小厂无法放大订单，大厂也不适合做小订单。但在与北京东京制造有限公司合作后，他们非常精准地控制了服装市场的销售份额。我们一季做了7万件单品，仓库实时库存只有几百件。要知道，服装的平均库存率是20%-30%。”

但“小订单快速反转”的模式也存在一些不足，需要不断优化北京和东京的协作供应商。例如，慕云相关负责人告诉《第三只眼看零售》，实现“小单快反”模式的关键还在于供应商是否具备强大的上下游调配能力。例如，慕云拥有自己的染厂、纱厂和服装厂，因此可以随时备货和转移货物。但是，对于一些只有服装厂的供应商来说，面对第三方纱厂和印染厂时，仍然需要使用传统的大订单模式。

一步一步进入所有服装类别

将“C.E.O”计划推倒在地

京造服装品类负责人告诉《第三只眼看零售》，“京东京造服装未来的计划将向全场景穿衣需求扩散，逐步进入服装全品类。”

如果进展顺利，意味着京东京造服装自有品牌的产品力将进一步提升。全品类运营可以先为北京-东京拓展SKU，有助于北京-东京覆盖更多客户。在多品类组合下，北京制造和东京制造的品牌力也将得到加强，最终推动京东的整体发展。COM的自有品牌。

更重要的是，北京东京制造有限公司也在以产品研发切入整个产业链的变革。比如北京和东京目前重点打造的产业带“C.E.O”计划，正在建设中。随着北京-东京服装行业的市场份额越来越大，其在产业链转型过程中的影响力和话语权将进一步提升。

所谓产业带“C.E.O”计划，可以理解为C是共创，E是赋能，O是开放。

东京希望借助技术，JD。COM的自有品牌将为工厂创造一个“虚拟CEO”。总体来说，依托JD.COM数字化、智能化的社交供应链，我们开放京东。COM在产品选择、品牌孵化、用户运营以及通过自有品牌向优质工厂渗透的能力，打造“以用户为中心”的C2M产业链模式和更多“用户所想”的产品和服务，赋能工厂全面实现数字化转型，加速制造业数字化、智能化升级，与产业带合作伙伴共同走向智能制造，从而推动产业带工业互联网的落地和深化。

要知道现在的服装产业带急需转型升级。一方面，传统服装产业链大多缺乏数字化和信息化运营能力，运营效率有待提高。另一方面，许多国际品牌将代工订单从中国转移到东南亚等国家，导致一些代工厂寻找新的市场空。所以像京东京制造这样的协同供应商改革升级是被供应商认可的。

如果东京制造能够在服装产业链升级中发挥关键作用，短期内可以提高产品力，聚焦更多非3C客户，增加消费者购物频率，从而促进整体业绩增长、粘性和经营业绩。长远来看，京东京制造也有潜力聚集自己的服装产业链集群，突破行业痛点，最终成为自主服装品牌的重要力量。[结束]