目前，餐饮业进入了新的发展周期，对整个产业链的组织管理能力是一个极大的考验。餐饮企业应该如何建立高效的组织管理机制？
威海咨询CEO朱晓聪在“首届餐饮创业马拉松”现场发表了自己的看法和思考。
作为“2021中国餐饮项目大赛”的关键环节，“首届餐饮创业马拉松”于12月3日圆满落幕。在本次72小时的强化沉浸式闭门培训中，特邀餐饮、投资、战略咨询等领域的资深行业专家，从企业战略排序、合作伙伴、组织人才机制等角度，全面细致地解构和梳理企业运营过程中的相关问题，提供“战略x组织x人”的企业进阶路径。
其中，威海咨询CEO朱晓聪作为本次活动的特邀嘉宾，为现场的同学们做了《我对高效组织的理解与思考》的主题演讲。以下为现场实录:
△微海咨询CEO朱晓聪
这两年餐饮行业真的不容易。表面上大家都是餐饮行业，但是发展的道路上发生了变化。一些餐饮企业可以说本质上已经成为零售业、供应链业、品牌运营企业，有的甚至成为垂直赛道的“生物工程”企业。
首先，威海成立于2016年。从创业之初只有60人的小团队，发展成为具有一定规模的服务型企业，服务于中国上千家连锁品牌，其中20%为非餐饮企业。但我发现，无论哪个领域，其实很多底层逻辑都是相通的。
目前也在学习和探索如何构建高效的餐饮组织管理机制。今天和大家分享一下我们这几年对客户企业的洞察和威海咨询内部组织管理的一些经验。
连锁服务业的基本特征
直接影响管理模式的有效性
首先说一下我对组织的理解和思考。说到连锁服务业，其实就是一个从0到1，再从1到n的过程，其特点是:
首先，它呈现分布式结构。在中后台建设的基础上，通常设置多个业务前端(门店)，分布在不同的区域；二是连锁服务属于劳动密集型行业，用工需求很大，工作时间相对较长；第三，一旦确定了业务模式和业务路径，一些相应的操作流程和标准，如SOP、SQC等，将会生成。第四，随着行业分工的细分和市场竞争的加剧，连锁企业对中后台各模块的专业性和效率的诉求会逐渐提高，这里的效率也包括组织效率。
我们打开财务报表，可以看到左边是收入，右边是支出，这直接决定了我们最终的利润。其中收入分为两个逻辑:一纵一横。一纵是商业模式本身的合理性，包括选择什么品类，SKU，动线，定价体系等。，直接决定了你能不能赚钱，这是在座各位最关心的。但它也有天花板，比如换手率到一定程度就很难提高；这时候要增加收入，只能横向发展，也就是两个可复制的问题，可复制的商业模式和前端可复制的管理模式。
支出主要有四个维度:第一是食品成本，直接决定了企业的毛利率；第二是人力成本。我认为未来的人工成本很可能与食品成本持平甚至超过，但这需要一段时间。三是租金成本和大额定增份额；第四个是组织成本，狭义上也可以等同于管理成本，即财务报表中经常涉及的“管理费用”，这是很多企业容易忽略的。
那么，组织能带来什么？从正面看，组织可以通过可复制的管理模式促进我们收入的增长；后端也是我们区别于竞争对手的重要地方，主要体现在数据层面。比如毛利率差不多的情况下，需要考虑如何优化管理成本和人力成本。
除了上面说的可复制的商业模式，我一直在说连锁服务业可复制的管理模式。所谓可复制的管理模式，就是企业需要内部因素来推动规模的发展。
首先，用工企业必须是前端操作系统，因为某种程度上，你的人均产量必须是可量化的。基于这个前提，你前端的复制属性将决定你企业的规模。分为两个概念，一个叫“百折不挠精神”，强调像LV这样有百年以上生产经营活动的老字号品牌；另一种是“铺天盖地”，指的是像优衣库、Zara这样的连锁品牌，在全国有很多门店。无论是哪种商业选择，都没有对错，关键是企业要知道自己的定位和战略。
其次，从目前情况来看，行业存在一些痛点。比如新店即将开业，发现店长和骨干都没准备好。服务不稳定，员工不活跃；厨房与厨房的矛盾，一线与二线的扯皮等问题。对于企业来说，我们都期待的是一个健康积极的发展局面。
组织结构决定企业发展的可持续性
接下来，我将从几个维度来阐述我对组织的理解。
一、公司结构与组织结构
首先是整体组织架构的问题，主要在于区分公司架构和组织架构。公司结构，顾名思义，是以法律主体为基础，强调公司的所有权结构，包括其子公司的设立；组织结构以业务结构为基础，表现为各管理层级的隶属关系、分工与合作。
对于很多企业来说，上述两个概念并不清晰，经常混淆。简单来说，公司架构以法人为主，按照财务合规的应用属性来构建。组织架构涉及管理会计，需要精确到每一个核算单元。
在公司架构和组织架构中，组织架构直接决定了这个企业未来一到两年的可持续发展，这一点我深有体会。随着规模越来越大，企业在做最终决策和呈现经营成果时往往会有延迟，就像人的反射弧一样。每个企业都要梳理出这样一个组织架构图，从而对各个部门的职能划分有一个清晰的认识，通过各个模块的情况来判断企业内部业务是否健康运行，这是第一个关键的对标理念。
二。财务会计与管理会计
标杆管理的第二个关键概念是财务会计和管理会计。财务会计完全基于公司结构并严格遵循会计准则，而管理会计则基于组织结构。它们之间有许多不同之处:
第一，对象不同。会计对外面向投资者和政府部门，对内需要连接股东大会、董事会、CEO等。管理会计的对象比较简单，主要是针对各个核算单位的管理者。
第二，产量不同。财务会计主要体现在三大报表上，即资产负债表、利润表、现金流量表等。，而这些数据也能间接反映企业的内部运行情况。管理会计主要在于管理报表。一般管理报表和财务报表会有差异，主要由财务部门解决。但作为企业运营的最高决策者，都需要定期查看自己部门的报表，以便更好地为后续的规划和发展做准备。
第三，标准和口径不一样。财务会计以法人实体(公司架构)为基础，需要严格遵循会计准则；管理会计以核算单元(组织结构)为基础，不需要遵循会计准则，但需要分析核算单元的成本动因。
第四，用户的要求不同。财务会计人员必须是具有会计师职业资格证书的标准财务人员；管理会计可以是非标准的财务人员，也可以是非专业背景，但必须有很强的逻辑性，能够深入理解业务，掌握相关业务信息。可以看出，很多企业的CEO大部分来自于CFO，但这个CFO必须是兼顾管理会计的CFO，他能够做出一系列重要的与业务相关的分析和决策。
第五，出于不同目的，财务会计主要用于外部投资决策和内部合规建设，判断哪些资产可以持续或哪些资产需要削减以及如何实现税收平衡等。管理会计主要用于内部管理决策和员工激励，如判断业务是否开展，团队奖金如何发放等。
三。“正金字塔”模型与“倒金字塔”模型
区分了公司架构和组织架构之后，接下来我们重点分析组织架构，从前端关系维度描述二线(中后台)和一线的关系。
首先，在企业管理模式中，我们经常会提到一种叫做“正金字塔”的管理模式，这种模式至今依然存在。按照金字塔结构，它的塔尖一般是老板或董事会，层级之后是各个部门的决策者，包括行政、财务、人事、采购等。然后是区域监管，可能会划分成大社区；然后是店长。
这种管理逻辑的潜台词叫做“控制”，一切都要控制。从决策层、管理层到运营层，逐级递增。不可避免地存在一些问题。比如这种模式非常注重层级结构，日常运营涉及的决策管理和审批需要逐级上报，组织各层级人员自主权不大空，甚至抱着“多一事不如少一事”的心态。但它能“专心做大事”。
当然，也有企业对这种模式进行了调整，转换为“倒金字塔”结构，所以潜台词也发生了变化:一是原来的“控制”变成了“平台赋能”；第二，最小作战单位是连锁店，店长从以前的执行者变成了操作者。此时他所负责的核算单元与店铺的盈利能力密切相关，具有一定的自主权。
无论是“正金字塔”模式还是“倒金字塔”模式，只要能在一定程度上推动市场，都有其存在的价值和意义，但在企业发展的不同业务阶段，其做法和选择会有所不同。比如“正金字塔”模式在中国企业管理中大量存在，但实际上这种模式来自西方，有其那个时代的客观性。早在20年前，中国整体的社会结构和行业结构还不够成熟，至少存在三个客观因素，包括管理半径、信息不对等、社会和行业的专业化协作不够。所以那个时代需要一种控制力很强的管理模式。
到目前为止，上述三个客观因素在某种意义上是不存在的，比如交通便利解决了管理半径的问题；信息化、智能化的建设，彻底打破了信息不对等的问题；更专业化的第三方服务平台的出现，解决了社会专业化协作的问题。
基于这些客观因素的解决，市场慢慢从“正金字塔”的控制模式转变为“倒金字塔”的模式，平台赋能的概念就出现了，通过相对快速的裂变和复制，可以在一定时间内做到最好。
第四、第二、第一行的关系
回到组织架构的话题，公司内部组织如何区分一线和二线。第一行，顾名思义，就是店铺。从店员到运营总监的整个运营线统称为一线。它以客户为导向，为客户带来价值。二线围绕价值链为一线提供支持和服务，这就是“二线支持一线，一线服务客户”的逻辑。
在这里，支持和服务有着显著的属性差异。重点是从你的用户中溶解整个公司的价值链，然后确定你价值链的前后和上下的关系，清楚的知道每个价值链中每个核算单元的上游是谁？有哪些属性？用户是谁？
另外就是我们常说的职能部门，包括财务、行政、人事、采购等。，实际上都不“准确”，需要把各个部门的工作内容重新拆解一遍。说实话，在我看来，企业不需要设置太多的部门，因为每增加一个部门就意味着多设一个总监，所以就会多一个山头或者边界，在执行过程中还需要多次审批。我们的逻辑是将原部门的工作内容进行结构化拆解。基于这个逻辑，我们可以大致分为三个属性:
第一，以业务为导向，实际上是主导业务，所做的决策和事情会直接制约前端一线店的发展，比如开店速度、菜单调整等。
二是业务管控，决定企业内容的规章制度，更多的在于协助CEO或boss搭建企业的内部制度和监督体系。
第三是业务服务，完全服务于一线。
那么，应该如何定义对应的三类属性呢？比如你的财务老板帮你做报表分析，投融资，资产重组，整个产品的升级，以及背后的管理，基于管理报表的成本结构分析的作用，说明你的财务大部分是业务型的，他是在帮CEO和老板一起领导和带领业务发展。但是日复一日年复一年的会计工作完全是另一回事。
在组织结构上，也要注意组织结构中不同核算单位的决策逻辑。这里大概有三种形式:第一种是利润中心，分为外部利润中心和内部利润中心。什么是外部利润中心？比如你的店是典型的外部中心，直接服务客户，从外部赚取收入。这部分是外部利润中心；内部的利润中心是赚前端店的钱，为前端店提供服务。第二种是成本中心，也就是上面说的业务控制型，涉及到你的法务、信息风控等等。三是投资中心，介于预算和会计之间。
最后，说到一线和二线的关系，我们还得站在二线视角，也就是所谓的中后视角。什么是中后台？中后台应该怎么建？它是如何赋能前端的？
这里我以人力资源和运营的关系为例。很多年前，我们讲人力资源主要分六个板块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理。截至目前，原有的六大板块已经转化为三大支柱模式，分为人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(COE)和人力资源共享中心(SSC)。
三大支柱模型各部分的内容是不同的。在我的理解中，HRBP是核心，关系到系统落地、需求管理、业务支持、员工沟通。COE属于人事工作中的专业建设，如标准制定、特殊问题解决、流程优化等。SSC主要用于转账、薪资核定等日常工作。
对于威海来说，人力资源负责人是CEO；对于很多企业来说，人力资源负责人其实就是老板本人。说白了，老板的核心是商业模式优化和组织建设，最多是增加一个内外部资源配置，所以人力资源不等于人事工作。
第二部分涉及一线管理闭环，即运营线的核心，主要是从培训体系到绩效体系，到薪酬体系，再到晋升体系。各部分相互关联，形成一个完整的闭环。当然，每个系统都有很多坑:
首先是培训体系。我更喜欢说岗位证书制度，也就是所谓的人才管理制度。很多企业在做培训的时候，总会有为了培训而培训的误区，本质上是培训，但实际上培训的价值并没有到位。培训的价值主要是基于岗位体系的人才认证，构建企业的整体人才体系。另外，培训完成后，需要通过理论和实践相结合的方式进行认证。
通过培训建立起来的人才体系能给企业带来什么好处？这主要体现在企业快速扩张，需要储备人才。如果能够通过提前培训建立起相应的人才体系，那么就会有充足的后备力量，比如店长，可以为企业提供源源不断的人才。
绩效考核方面，一线有绩效体系，其底层逻辑是量化考核，也叫PK。没有系统的考核，我称之为“弹性考核”。那么什么场景适合考核系统呢？什么场景适合没有考核体系的弹性考核主要看你从事的员工数量。
对于企业来说，首先需要明确考核的真正目的是什么？首先是保证客户满意；二是解决问题；三是以考代训，培养优秀团队。
有些企业在考核的时候会简单的和业绩挂钩，比如每个月要达到多少营业额，超额完成多少。但其实这不属于考核的范畴，属于薪酬制度的范畴。这也涉及到第三部门薪酬制度。所以评价体系是以顾客满意度为倒推的，薪酬的结果直接和店铺的利益挂钩。只有采取这两种措施，我们才能确保健康发展。如果单纯与个人利益挂钩，会导致他们追求短期利润最大化，忽视客户体验。这时候如果加入用户满意度的考核，就能达到很好的平衡。
以上是一线管理闭环的四个环节，那么要解决的核心问题是什么？首先是解决员工能不能的问题，主要体现在岗位认证培训上。二是解决愿不愿意的问题，主要体现在薪酬体系和晋升路径上。这是一个“不允许”的问题。关键在于找到合适的负责人，提供足够的资源。
可复制管理模式的四个关键点
第三个要讲的重点话题是前端可复制的管理模式。前面说过，企业要想做大，必须实现两个复制，一个是可复制的商业模式，一个是可复制的管理模式。这里说的可复制模式主要是针对直营连锁店，其可复制的管理模式有以下几个要点:
首先，应尽可能简化层级。也许100多人的店只是一个店长的责任，他有公司规则内的人事权，也有核心管理团队厨师、领班和员工。
第二，定位明确，注重先认证后上班，避免先上班后学习导致客户满意度下降。
三薪岗匹配，岗位固定，员工流动。因为职位分高低，所以要根据不同员工的能力来划分，并给予相应的薪酬激励。
第四，除了薪酬匹配，还要做好层层储备，有意识地培养优秀人才，这样可以极大地保证新店的运营稳定性，形成自下而上的晋升机制，从根本上提升员工的积极性。
关于企业组织管理的三点思考
最后，我想提一下我的一些想法。
第一部分是六权保障。包括业务规划权、组织架构权、考核权、薪酬福利权、制度建设权、人事任免权等。这些都是“枪”。如果一把手得不到这些权利的保障，就无法得到想要的结果，尤其是组织结构。
近一两年很多企业都在走改革之路，主要在运营端扁平化、职能部门市场化、新技术应用三个方面进行调整。坦率地说，组织扁平化主要取决于企业的状态。如果你的中后台足够强大，商业模式完全成型，前端已经被管理闭环比例机制驱动，中短期内不会有大的调整，可以尝试扁平化。相反，要小心，小心“民粹”甚至“失温”。
上述三大调整中，有一项是关于新技术的应用，涉及信息化、智能化、自动化，各有先后顺序。只有在信息化的前提下才会有智能化，只有在智能化的前提下才会有自动化。信息化可以简单的理解为软件，但是要注意，不要指望你的IT总监会帮你解决信息化问题。
什么是信息化？信息化来自于管理流程和业务流程的固化，来自于底层的管理逻辑。当你的企业管理流程不确定的时候，所有谈信息化都是空谈。现在很多企业一直在强调大数据，但其实他没有根基，他连数据从哪里来都不知道。智能化是基于信息化下产生的各种业务数据，包括人力资源、运营管理、用户流量等。，只有在一定条件下才会变得智能化。
第二部分是关于使命、愿景和价值观。我们总是强调低着头走路，但偶尔也要抬头看看天。
第一点需要注意的是，企业首先要有制度，包括薪酬制度、制度制度、薪酬制度、晋升制度等。这些组织管理体系完成了，才有价值。
第二点，价值观充满了正反两个方面，需要一个新的解释，这涉及到企业内部价值观的构建，包括我们常说的空杯心态。
第三部分是关于组织。不能脱离业务谈组织，否则会变得很狭隘。我们在经营企业的过程中经常会提到三个变量。第一个变量是策略，是直销还是加盟，是餐饮企业还是品牌企业。这是一个很严重的问题，关系到你未来五年甚至十年的发展。
其次，商业模式/商业路径是变量。战略确定后，商业模式来源于业务架构的固化。企业应该明白是业务架构还是业务模型先来。实际上，我们有基于业务模型的业务路径，也有基于业务路径的业务架构。
第三个变量是关于组织/机制，包括考核、薪酬、制度、文化、人员培训等一系列机制。是三角关系，也是我们业务的三个变量。
在提出三点思考之后，我在这里也有三点衷心的希望:第一，希望我们的餐饮企业在发展过程中少走弯路；第二，餐饮从业者可以获得不错的收入，得到多一点尊重；第三，餐饮消费者可以享受到越来越好的用餐体验。
