按照美宜佳目前在广东以外市场的扩张速度，比如福建、湖南、江西、广西。下一家店，美宜佳，可能只需要五年就能完成。
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采写|颜
编辑|李华
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美易家用了20年时间，成为第一家拥有10000家门店的中国便利店连锁企业。
5月26日，美宜佳在东莞公司总部下的第10000家店开业。
这种刻意的选址，似乎是为了一个轮回。1997年，美宜佳从东莞起步，在东莞莞城区花园新村开设了第一家带有“美宜佳”标志的便利店。
一万家店意味着美宜佳不仅成为中国门店数量最多的非油品便利店企业，也是中国门店数量最多的加盟连锁企业。
但对于在门店数量上一骑绝尘已久的本土便利店“老大”来说，我们更想探究的是，日益壮大、速度更快的美宜佳是否已经达到了中国本土便利店模式的安全边界。
未来，美宜佳能跑多远多快？
美宜佳为何能开到10000店？在广东，普遍的说法是广东本地的便利店企业基本都是美宜佳的“徒子徒孙”。
曾几何时，《弟子规》都沿袭了美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。
细看国内各大本土便利店企业，或多或少都能看到美宜佳的影子。
但为什么只有美宜佳一骑绝尘，跑到了一万家店的前座？
据《商业观察报》报道，得益于20年来“只做便利店”的专注，美宜佳从东莞糖酒集团这一本土国企起家，在便利店业务发展的关键供应链和人才团队上建立了财富积累的优势。
一、供应链的优势。
依托控股公司东莞糖酒集团，美宜佳可以给加盟商比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞糖酒集团在虎门开设美佳超市，一度是美宜佳的主要采购来源。
与7-11等日本便利店通过经营商品盈利不同，美宜佳本质上是B2B批发商——赚取分销给加盟店的商品进口和销售的差价。
商业观察报在深圳走访的几家美宜佳加盟商的店主都表示，加盟美宜佳是看中了便宜“拿货”。
深圳华强北商圈一家美宜佳加盟商告诉商业观察报记者，从美宜佳“拿货”比当地批发市场便宜。他举例说，比如零售价27元的一包烟，在加盟店可以赚5元。
正是基于东莞这个“世界工厂”的产能，快速聚集供应链、免费送货到店的优势，美宜佳才能“拿下”广东批发市场。
二。人才优势
为什么美宜佳率先实现万店规模？
除了背靠世界制造业中心东莞，以及周边厂区商圈众多、市场规模大的“先天优势”。
美宜佳起步早，率先建立了完整的人才库和梯队体系，这是重要原因。
以美宜佳总经理张为例。多位接近美宜佳的人士告诉经济观察报记者，在张郭恒被东莞糖酒集团董事长叶志坚调到美宜佳之前，他的业务领域其实是糖酒集团旗下的食品公司和屠宰场，对便利店业务并不了解，上台发言都会脸红。两三年后，再见了张，他已经是一个熟悉便利店业务的专业人士。
“舵手”强大的学习能力，让美宜佳的适应能力常常让外面的同行自叹不如。
去年，美宜佳的ERP系统服务商海鼎被万达收购。在公开披露收购之前，张带着美宜佳的团队到上海海鼎公司学习，粗制滥造出美宜佳自己的技术体系。
美宜佳控股公司东莞糖酒集团作为早年的地方国企，赢得的是供应链优势。2002年改制为民营企业后，在人才队伍上建立了灵活的机制。前者是美宜佳繁荣的源泉，后者是美宜佳成长的基础。
美宜佳的团队建设主要有两个特点:
1)在“用人”方面，重组后，美宜佳的管理团队基本实现了梯队化、年轻化。很多员工是外部员工，管理层是从一线员工提拔上来的。“体制内老人”淡出实际操作一线。
比如当年在美宜佳做采购的一批外部基层员工，现在基本都被提拔到了各个业务板块的负责人，有的还当上了公司的副总。
II)美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要聘请职业经理人，而是依靠广东总部各业务线员工的指派，完成整个出境市场开发团队的复制。
有接近美宜佳的人士向《商业观察报》透露，美宜佳在拓展国外市场时，通常会优先选择籍贯的员工派往海外，让他们回到家乡，借助当地人的优势释放美宜佳在东莞起步时的创业激情。
其实很难，或者说现在的市场竞争门槛很高。《商业观察报》了解到的情况是，一些拥有上千家门店的便利店企业，无法从总部集结一个完整的团队来开发出站市场，他们依靠雇佣当地的职业经理人来运营出站市场。
由此产生的问题是:“其他镇上的职业经理人根本听不懂总部在讲什么，不知道是什么，也无法互通有无。要重新培训，从头再来。”
其实这也是很多便利店企业发展海外市场缓慢的主要原因之一。
未来还能跑多快大概率事件是美宜佳的店会越开越快。
2007年1月，美宜佳有1000家门店。2017年5月，美宜佳有10000家门店。
如果创业20年，一分为二:前10年，美宜佳只开了1000家店；最近10年，美宜佳的开店速度提高了9倍。
《商业观察报》认为美宜佳的下一家店可能只用五年。
预判的理由是什么？
支撑美宜佳再开一万家店的市场空依然存在——即二线及以下城市的竞争，或者说“消灭”没有商品供应链、物流、信息系统优势的夫妻店竞争。市场还没有达到连锁便利店企业之间的正面“对抗”。所以，就有了“空白”行情空。
而家的万店，抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。
随着商业店铺租金成本上升，消费升级，未来个体夫妻店越来越难在城市立足，连锁店可以利用规模优势降低成本。
比如美宜佳的总部东莞，一个人口流失的城市，现在正在开新的写字楼或者其他商业物业。夫妻店还有机会开店吗？这是非常困难的。
市场的萎缩让便利店连锁企业更加“专注”，高昂的成本超出了夫妻店的承受能力，无法通过集中采购获得进货优势，也无法开发出独特的高毛利商品。
根据凯度的调查数据，目前中国仍有650多万家夫妻档店铺。参考日本过去近百万的夫妻老婆店、小店到现在6万家连锁便利店的改造数据，夫妻老婆店改造升级大概是6-7%的转化率，中国市场可以开到40万到50万家连锁便利店。空还是很大的。
目前，美宜佳在广东、福建、湖南、江西、湖北等5省44个城市拥有10000家门店。其中，虽然95%左右的门店位于广东，但其他区域市场的门店布局速度非常快。整体来看，美宜佳占据了一定的市场机会。
2016年，美宜佳进入湖南。2014年8月，天府中标长沙地铁便利店项目，率先进入湖南。
先发的天府并没有积累压倒性的优势。截至4月26日，天府在湖南有100家门店，与美宜佳的湖南门店几乎持平。
事实上，在湖南落后的美宜佳更是咄咄逼人——在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等6个城市，美宜佳已经建立了下沉到城市街道和农村乡镇层面的整体加盟体系。从店铺拓展运营到采购供应链、人力到财务，美宜佳的做法是把整个团队从东莞复制到湖南，按照美宜佳在东莞的选品模式，从城乡结合部等城市外围切入市场。
根据一些市场人士的测算，仅湖南、福建等扩张省份现有的开店速度，一个省份每年开店200家以上，一年就有上千家店的增量，美宜佳实际上重建一万家店的速度非常快。
拥有一亿家门店的美宜佳，也形成了一定的市场安全边际。
规模可以产生安全感。
比如每家店的加盟保障是3万到5万元，1万家店是3到5亿元。规模越大，价格越低，上游供应商的账期越长。几个月无资金成本的付款期，如此庞大的现金流，可以让美宜佳更好的拓展市场。相对于其他便利店企业，美宜佳有足够的资源建设配送中心，并对外地市场进行战略补贴，比如湖南，让门店的商品进价低于当地批发市场。
所以从实际角度来看，美宜佳如果停止开店，所面临的市场风险可能比快速开店所面临的风险更大。
挑战美宜佳未来会跑得很快，但商业观察认为，美宜佳还需要解决两个问题来控制风险。
1。如何提高加盟店的效率？
整体来看，中国的人力成本和店铺租金还在上涨，加盟商需要不断提高楼层效率来应对成本的上涨。简单来说，加盟商要赚钱。
如果加盟商赚不到钱，加盟商会做两件事。
首先是做“坏事”，比如私采。
私采是目前国内本土便利店连锁企业普遍面临的问题。商业观察曾考察过多家连锁便利店，发现一些加盟便利店存在私购现象，也听到不少消费者投诉某连锁便利店卖假烟等等。甚至，个别便利店还会出售非法商品，比如毒品注射器。
通常情况下，对加盟店的私人采购行为负责的人就是加盟商。通过加盟合同，便利店连锁企业不会有法律责任，但这个事件会伤害品牌。连锁便利店企业应该如何治理「私采」，在门店收银区安装摄像头？再调查罚款？
没用的，惩罚不了。
如果被特许人不能盈利，特许经营合同到期后不再续签，并提取特许经营保障金。
这将给便利店连锁企业带来资金压力。
所以解决的办法就是多开加盟店，填补不续约店铺的资金回笼和现金流压力。
但更健康的方式是能够不断提高加盟店的效率，以覆盖成本上升的压力。让加盟商赚钱。
我们要做的是提高效率，要有收款能力，给加盟商更好的进货价格。还要有开发商品和服务的能力，让加盟商通过高毛利和独特的商品赚更多的钱。
美宜佳目前正在做这些事情。商业观察记者在检查美宜佳广东门店时发现，部分美宜佳门店已经在销售高毛利的熟食。美宜佳自有品牌产品也部分上架。通过与闪电购的合作，美宜佳部分门店引入了郭毅生鲜等生鲜产品。
但是，这些行动的市场效果需要持续观察。比如做熟食，需要工厂经验和门店的多层管理。
美宜佳现有的门店覆盖密度适合推出自有品牌产品，但自有品牌产品的营销情况尚不明朗。营销不好，就会成为现金流和资金周转的“噩梦”。
至于合作上线生鲜产品，从目前的情况来看，是有价值的。美宜佳的一些店铺设置了封闭式柜台，专门做盒装水果，品种比日式便利店多，可能有助于吸引商圈女性顾客。但是在起步阶段，还是有提升的空间空。比如消费者还不能接触水果产品，要通过店员才能接触到。
二。应对同行业的竞争压力
在当地便利店企业引以为傲的美宜佳总部东莞，全家都入驻了。比如在高铁站等商圈，就有很多家庭店。
这一点并不是说全家可以覆盖中国，打败东莞的美宜佳。
而是紧凑型日式便利店只能在一线城市发展，在二线城市真的没有机会吗？
对于这一块，过去的疑问是:第一，日本便利店渠道下沉成本高。二是消费能力跟不上，本地消费者可能消费不了那么多生鲜，或者说“优质”商品。
然而，市场是动态发展的，经济和居民的购买力也在不断增长。如果全家能通过不断的布局和商品开发达到更高的ping效率，那么他就可以支付更高的租金来占领市场。
在三线及以下市场。电商和互联网巨头的进入构成了新的可变因素。在更长的时期内，他们可能会“抄”本地便利店企业的“后路”。
比如《商业观察报》走访的一些本土便利店企业的情况显示，过去日用品占这些本土便利店企业营收的30%左右，而现在日用品占比已经下降到15%左右。电商几乎“淘汰”了这个市场。
JD的介绍。COM的百万便利店计划是电商和互联网公司进攻市场的一次加码。无论能否实现，背后的物流仓配优势、规模优势、商品议价能力、品牌号召力都不容忽视。
这也是JD.COM百万便利店计划出台后，很多本土便利店企业与上游供应商进行交流的原因之一。
所以，美宜佳的差异化竞争力是什么？我们需要深入挖掘。
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