东莞一直有“便利店之城”的美誉，竞争非常激烈。近期数据显示，东莞以1242人/店成为中国便利店饱和度最高的城市。

美宜佳用了20年时间成为第一家拥有10000家门店的中国便利店连锁企业。

1997年，美宜佳在东莞起家，在东莞莞城区花园新村开设了第一家带有“美宜佳”标志的便利店。

美宜佳为什么能在广东开一万家店？一个普遍的说法是，广东本地的便利店企业基本都是美宜佳的“徒子徒孙”。

曾几何时，《弟子规》都沿袭了美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。

细看国内各大本土便利店企业，或多或少都能看到美宜佳的影子。

但为什么只有美宜佳一骑绝尘，跑到了一万家店的前座？

得益于20年来“只做便利店”的专注，美宜佳从东莞糖酒集团这个地方国企起家，建立了在便利店业务发展的关键供应链和人才团队上积累了很多的优势。

第一，供应链优势。

依托控股公司东莞糖酒集团，美宜佳可以给加盟商比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞糖酒集团在虎门开设美佳超市，一度是美宜佳的主要采购来源。

正是基于东莞这个“世界工厂”的产能，快速聚集供应链、免费送货到店的优势，美宜佳才能“拿下”广东批发市场。

从海外发达市场的表现来看，夫妻店的“死亡”其实发生在批发市场“衰落”之后。

第二，人才优势

为什么美宜佳率先实现万店规模？

除了背靠世界制造业中心东莞，以及周边厂区商圈众多、市场规模大的“先天优势”。

美宜佳起步早，率先建立了完整的人才库和梯队体系，这是重要原因。

以美宜佳总经理张为例。在被东莞糖酒集团董事长叶志坚调到美宜佳之前，张其实在糖酒集团下属的食品公司和屠宰场工作过，但对便利店业务并不了解，上台发言都会脸红。两三年后，再见了张，他已经是一个熟悉便利店业务的专业人士。

“舵手”强大的学习能力，让美宜佳的适应能力常常让外面的同行自叹不如。

美宜佳的团队建设主要有两个特点:

1)在“用人”方面，重组后的美宜佳管理团队基本实现了梯队化、年轻化。很多员工都是外部员工，管理层都是从一线员工提拔上来的。“体制内老人”淡出实际操作一线。

比如当年在美宜佳做采购的一批外部基层员工，现在基本都被提拔到了各个业务板块的负责人，有的还当上了公司的副总。

II)美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要聘请职业经理人，而是依靠广东总部各业务线的员工派出海外员工，这样就可以完成整个出境市场开发团队的复制。

由此产生的问题是:“其他镇上的职业经理人根本听不懂总部在讲什么，不知道是什么，也无法互通有无。要重新培训，从头再来。”

其实这也是很多便利店企业发展海外市场缓慢的主要原因之一。

而家的万店，抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。

随着商业店铺租金成本上升，消费升级，未来个体夫妻店越来越难在城市立足，连锁店可以利用规模优势降低成本。

比如美宜佳的总部东莞，一个人口流失的城市，现在正在开新的写字楼或者其他商业物业。夫妻店还有机会开店吗？这是非常困难的。

市场的萎缩让便利店连锁企业更加“专注”，高昂的成本超出了夫妻店的承受能力，无法通过集中采购获得进货优势，也无法开发出独特的高毛利商品。

根据凯度的调查数据，目前中国仍有650多万家夫妻档店铺。参考日本过去近百万的夫妻老婆店、小店到现在6万家连锁便利店的改造数据，夫妻老婆店改造升级大概是6-7%的转化率，中国市场可以开到40万到50万家连锁便利店。空还是很大的。

目前，美宜佳在广东、福建、湖南、江西、湖北等5省44个城市拥有10000家门店。其中，虽然约95%的门店位于广东，但其他区域市场的门店布局速度非常快。整体来看，美宜佳占据了一定的市场机会。

在湖南落后的美宜佳更是咄咄逼人——在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等六个城市，美宜佳建立了下沉到城市街道和农村乡镇层面的整体加盟体系。从店铺拓展运营到采购供应链、人力到财务，美宜佳的做法是把整个团队从东莞复制到湖南，按照美宜佳在东莞的选品模式，从城乡结合部等城市外围切入市场。

规模可以产生安全感。

图为东莞美宜佳10000店开业仪式。

根据美宜佳20多年的发展，可以分为数字化全过程和四个阶段。2001年到2008年是PC阶段，2008年到2013年是互联网阶段，2004年到2018年是移动互联网阶段。从2019年开始，我们可以将其定义为中级阶段。

第一阶段:2001年到2008年，经过三四年的发展，美宜佳已经有200多家门店。当时都是散的，没有统一采购和配送。当时店铺的管理水平很低，很传统。有必要从宽松的特许经营过渡到严格的特许经营。介绍了海鼎的信息系统和物流系统。此时，该系统基于称为CA的结构。经过六年的试用，该系统解决了许多问题。

第一，实现了货物申报、配送、结算的自动化，提升了整个店铺的效率。与总部对接，有机会通过赋能门店、商品、服务等，实现统一采购。这是第一阶段。这个时候有1500家店，2007年从200多家到1500多家。在这个阶段，平均每年新增190家门店。进口的软件、硬件和自己的劳动力每年大约要花费1200万元。

第二阶段，互联网阶段。2008年到2013年，出现了一些问题。原系统没有沟通，不能反映店家意见。在店铺运营中，店铺的主动性不强，运营被动，运营有问题。随着社交网络、电子支付和互联网技术的成熟，借助互联网技术开发了许多应用平台。

对于门店管理，有运营专家与门店沟通的线上服务，有与厂家沟通的线上服务，有网络电台，有结算平台，有加盟服务平台。互联网的技术后，整个系统的结构发生了变化，很多平台可以直接访问，可以作为标准平台等。在这个阶段，实现了总部与门店、总部与门店、门店与门店、总部与供应商的沟通。平台可以牵连，提高了整个供应链的效率和门店运营水平。

如果是在整个加盟店服务，可以通过系统进行结算，降低了整个加盟服务的成本，提高了效率，提升了门店的能力。到2008年，门店总数已经达到5500家。这一阶段共增加门店7000多家，接下来一年平均增加700家左右。整个系统的投入平均每人2500万左右，我们自己的信息团队从30多人发展到90多人。

第三阶段，移动互联网阶段。14-18年，决定全面实现企业数字化转型，进行国家发展。门店需要升级，业务能力需要提升。因为微信和支付宝的存在，有了触达消费者的机会，所以让我们做美食来连接消费者，连接到C端。我们可以利用平台服务消费者，了解消费者，服务消费者。

与此同时，大数据和云计算的出现打破了一个重新开发分布式部署和存储统一管理的系统。公司新开发的基于云架构的平台包括收银机会MPOS、资源计划系统MPS、财务结算系统MFS、物流配送系统MWMS等。

以及我们会员的精准营销平台，基于门店管理的平台，基于供应链的数据平台，都会不断的重现。还有大数据、AI报告等。这个特性当然是基于云结构的后云，存储轻，响应快。通过数据的转换，所有的业务流程都可以存放在我的一个系统中。其实业务的流程化、标准化、智能化很重要，可以实现整个流程的沉淀。

此外，我们的系统为建设区域能力奠定了基础。很多实时流程沉淀在系统中，通过系统化的工具复制到每个省份。所以一年就能解决人才问题，发展三省四省甚至更多。同时整合消费者驱动的上游资源，优化供应链，提供千店千面的服务，为消费者提供提供千服务的机会。它提供了可能性，也提供了尝试。同时，原来的服务工具慢慢从PC端变成移动端，包括办公、门店、一切。所以这是移动互联网的一个阶段。

第四阶段是中间阶段。到现在，瓶颈又出现了。整个美宜佳需要从整个商业模式转型，新的商业模式已经建立。S2B2C需要从渠道商转型为服务商。未来的服务不仅会去B端，也会去C端。还需要全店进行精细化管理，增加销售额来支撑一个成本的增加。

更重要的是，要实施区域个性化战略，实现资源的协同发展和线上线下的融合。所以这个阶段开始做中间平台，业务中间平台，数据中间平台，物联网中间平台等等。整个平台放在云加智能终端，然后云服务的能力和资源得到更好的整合，最终业务在终端实现。

未来，美宜佳将在万物互联、数字化、可视化、智能化等方向投入超过1亿元。，改善店铺管理、消费者调研和办公室工作。物联网时代，技术和技术应用如何提升业务？

从0到1000，美宜佳用了10年。从1000到10000，虽然用了10年，但是速度提高了9倍。从10000到20000，美宜佳开店只用了三年时间，新开店数量已经超过了之前20年的总和，相当于再造了美宜佳在广东的市场规模。