脸书首席运营官雪莉·桑德伯格被媒体称为“脸书第一夫人”。2015年春天，她的丈夫戴夫·戈德堡因心脏病发作去世。
在努力重建家庭和工作之间的平衡后，桑德伯格写下了他的痛苦，并发布在脸书上(桑德伯格在脸书以首席运营官的身份工作，拥有近200万粉丝)。这篇文章引发了全球关于如何面对不幸和痛苦的讨论。
在试图回到正轨的过程中，桑德伯格向他的朋友亚当·格兰特寻求帮助。格兰特·沃顿是一名教授和作家。桑德伯格想知道相关研究在弹性和韧性方面取得了哪些成就。最终，他们合著了一本新书《选项B:面对逆境，建立韧性，寻找快乐》。这本书已经出版了。
桑德伯格和格兰特在加州门洛帕克的脸书总部接受了《哈佛商业评论》的采访，介绍了如何在个人、团队和组织层面培养韧性。
以下是采访的编辑部分。
HBR:对于那些遇到困难的人，你会建议他们尽快重返工作岗位吗？
桑德伯格:绝对不行。难过的路不止一条，出路也不止一条。你需要的时间和我需要的时间不一样。选项B中有一个故事:一位女士在丈夫去世后的第二天回到工作岗位，却觉得同事有意见。但是她不能忍受呆在家里，需要一个地方去。每个人都要找到自己的出路。有些人可能需要几个月或更长时间。至于和别人分享，也是一样。为了打破孤立，我最终选择了彻底公开的分享，这是我一开始没想到的。但是有些人不愿意分享。一定要尊重每个人的情绪和不同的时间需求。
当同事遭遇不幸时
HBR:如果员工的个人生活遇到危机，公司应该怎么做？
Grant: 研究表明，如果企业设立了一个制度，在员工处于危机时(比如房屋被龙卷风损坏，需要照顾重病家庭的家庭等)给予经济支持或额外休假，那么企业将获得奖励。).员工会觉得自己属于一个人性化的组织，因此会感到自豪，对组织更加忠诚。所以当这种情况发生的时候，企业确实需要承担更多的责任。
HBR:面对同事的不幸，人们通常不知道该说什么，所以什么也不说，或者说错话。对此你有什么建议吗？
桑德伯格:最重要的是承认痛苦。我们应该正视这个绝对无法避免的事实。戴夫去世前，如果有同事被诊断出癌症或失去伴侣，我会告诉他们我很难过，但我不会再主动提起这件事——我不想“提醒”他们。直到失去戴夫，我才知道这很可笑。我记得我失去了丈夫，不存在你“提醒”的问题。面对现实吧。“我知道这段时间对你和孩子们来说很难。你没事吧？”——这样会起到安慰的作用。“你会出来的”，说这话的人是善良的；但相比之下，说“我们会出来的”就亲密多了。
HBR:如果人们问他们能做什么，会有帮助吗？
桑德伯格:这是友好的表示。但是让痛苦中的人去寻求帮助，或者去想他们需要什么帮助，只会增加他们的负担。难过到无法自救的时候，还能要求什么？我在脸书的同事丹·莱维的儿子病得很重，不幸去世了。丹住院的时候，一个给他买汉堡的朋友发短信问:“你的汉堡里有什么？”而不是问“你需要什么吗？”做一些具体的事情会带来很大的帮助。
“创伤后成长”
HBR:弹性是指恢复原状的能力。但你也写了“创伤后成长”。这个概念是什么意思？
格兰特:这个概念是由两位心理学家理查德·泰德斯基和劳伦斯·卡尔霍恩提出的。在与一些失去孩子的家长相处时，他们发现有些家长除了巨大的悲伤之外，还觉得自己的生活发生了一些积极的变化。从那以后，这一领域的整个研究圈都试图找出从创伤中成长意味着什么。很多人到最后都觉得自己变强了。他们会说，“我已经从这件事情中走出来，我可以克服任何困难”。有些人对他们仍然拥有的东西心存感激。有些人发展了比以往更深的人际关系。有些人找到了人生新的意义和目标，希望能有所成就。
HBR:不经历生活的变化，有可能获得你所说的成长吗？
Grant: 这个问题是我们这次合作中最感兴趣的关注点之一。我们的合作是从社会科学的角度研究谢丽尔的个人经历。谢丽尔提出了这个问题:“既然有‘创伤后成长’，为什么不能有‘创伤前成长’？”；我问的是“外伤前？”....但这是个好主意。人不一定要经历痛苦的经历才能学到这些经验。
HBR:你见过创伤前成长的例子吗？
桑德伯格:戴夫去世后，我的朋友凯蒂·米蒂克很受感动，开始在朋友生日时给他们写长信，告诉他们为什么她爱他们，感激他们。他们中有些人开始以她为榜样。这是加深友谊，找到意义，学会感恩的好方法，也不用经历什么创伤。我认为我们培养韧性是为了应对任何可能的逆境。我们都会遇到逆境；每个人都有必须面对的选项B。
如何培养韧性
HBR:有什么培养韧性的基本方法吗？
格兰特:在工作中，最有效的方法就是从失败中学习。我们都会失败和犯错。面对失败和错误可能极其困难，但这是我们培养韧性的唯一途径。这个是我读研究生的时候学的。我当时特别害怕和一群人说话，但是想当老师就要克服这个。所以我试着寻求反馈。我自愿在别人的课上做了一个讲座，然后让听众填写反馈表。阅读反馈比较不愉快(有一个人说我紧张得学生在下面发抖)，但让我知道了自己最根本的错误，并制定了改进目标。我们都应该把这种开放的态度带到我们的工作中，鼓励别人批评我们，帮助我们进步。
HBR:每个人都在谈论从失败中学习，但是许多公司做得并不好。它的原因是什么
格兰特:我觉得答案很简单，就是自尊。我们都知道，如果我们把失败当成一个机会，它会让我们变得更好。但我不知道谁会为了“从失败中吸取教训”而想尽办法把事情搞砸。所以当失败发生时，我们往往毫无准备，然后开始捍卫自己的自尊和形象，向自己和别人证明自己并不傻。而这样会阻碍自我完善和不断进步。
HBR:如何学会更有建设性地对待失败？
Grant: 与高管一起工作时，我不仅要求他们对一段时间内的工作表现进行评分，还要对他们稍后接受反馈的态度进行评分。他们对反馈的开放程度令人惊讶，尤其是那些成绩突出的人。他们真的想得到一个！
HBR:如何建立一个能从失败中获得价值的组织？
格兰特:首先，我们要创造一种可以自由谈论失败和错误的文化。哈佛商学院的艾米·埃德蒙森研究了一些医院如何避免重大医疗差错。她发现，如果医疗团队有心理安全感，愿意冒险，勇于承认错误，不因为粗心的错误而受到惩罚，他们就能学到更多，犯更少的错误。
HBR:有弹性的公司能够有效地适应环境的变化。关键是什么？
格兰特:应对困难的速度和力度是韧性的关键。最好的办法就是建立一套规范的制度，能够在突发情况下发挥作用。马斯克的SpaceX就是一个有趣的例子。他告诉我，因为火箭一次又一次的失败，他让人们列出10个最大的失败风险(其实后来的一次爆炸是由十大风险之外的因素造成的；所以教训可能是你应该找出11个最大的风险)。高度稳定的组织知道如何建立这些规范。他们详细列出所有可能出错的关注点，在采取行动前逐一检查，每次出现意想不到的问题时，都将其添加到列表中。
HBR:《哈佛商业评论》上有几篇文章说，你可以通过休假来提高自己的应变能力，比如休假和关掉电子设备。
Grant: 很多证据都支持这个观点。但是，我个人认为，我们通常对“休息”的理解过于狭隘。加州大学戴维斯分校的金·埃尔斯巴赫发现，最好的休息方式是做不用动脑的工作。重复性可以释放脑力，有助于创造性思维。随着我们不断提高和掌握更复杂的技能，我们错误地拒绝重复性的工作。在困难和创造性的工作之间做一些事情，比如在电子表格中输入数据，可以帮助我们恢复精力。
HBR:很多人说幽默感对于应变能力非常重要。你是如何在最黑暗的时刻保持幽默感的？
桑德伯格:我认为幽默感极其重要。我们这本书的编辑内尔·斯科维尔是一位电视喜剧作家，有四个兄弟姐妹。在她母亲的葬礼上，她手里拿着一个信封站起来说:“这个信封上写着我们的母亲最喜欢哪个孩子。”在最痛苦的时候笑一笑，哪怕只是一秒钟，哪怕是关于不幸的事件本身，都能极大的释放压力。它让你觉得，“哦，天啊，这都会过去的”。
HBR:你写过如何帮助孩子培养适应能力。一种方法是让他们意识到自己的优势。这个方法对公司员工有效吗？
格兰特:我觉得可以。只是为人父母比领导团队难多了。对于孩子的韧性来说，“你很重要”这个观念很重要。他们需要相信别人关注他，关心他，依赖他。如果孩子觉得自己不重要，可能会造成非常严重的后果，比如犯罪倾向、反社会行为、攻击性等等。同样，领导者有责任让每一个员工感到重要和被关注。这也是“行走管理”如此受欢迎的原因之一。你也要让员工有依赖感。很多领导不敢求助，员工却想觉得自己的贡献是有价值的。在领导的行动中，最有力的方式就是说“我现在也不知道答案”。
尹阿迪是《哈佛商业评论》英文版主编。
王晨|蒋译校|王晓红|编辑
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附部分英文面试总结
你会建议那些正在应对个人困境的人尽快重新投入工作吗？
桑德伯格:绝对不是。悲伤没有唯一的方式，也没有唯一的路径。一个人的时机不是另一个人的时机。在书中，我们分享了一个女人的故事，她在丈夫去世后的第二天回到工作岗位，感觉受到了同事的评判。但是她不忍心呆在家里，她需要去别的地方。其他人可能需要几个月或更长时间。每个人都要找到自己的路。想做多少分享也是如此。为了打破隔离，我最终比我预期的更加公开地分享了。但是有些人不愿意分享。我们必须尊重每个人的时机和感受。
当同事遭受损失时
当员工面临个人危机时，公司应该如何应对？
亚当·格兰特:研究表明，当员工的房子被龙卷风摧毁，或者他或她不得不照顾重病患者时，有援助计划提供财务支持或休假的公司实际上会看到红利。人们觉得他们属于一个更有爱心的公司。他们为自己的公司是一个“人性化”的工作场所而自豪，并对此更加投入。有一个真正的理由让组织站出来。
“创伤后成长”
弹性意味着回到你之前的状态。但你也写了“创伤后成长”这背后的想法是什么？
格兰特:两位心理学家理查德·泰德斯基和劳伦斯·卡尔霍恩把这一点放到了地图上。他们和失去孩子的父母一起工作。父母们说，除了他们感到的巨大痛苦之外，他们还经历了生活中的一些积极变化。一群研究人员试图弄清楚从创伤中成长意味着什么。许多人最终感觉更强大了。他们说，“我熬过来了；我能度过任何难关。”有些人对他们仍然拥有的东西心存感激。一些人建立了比他们以前经历过的更深的关系。一些人感受到了新的意义和目标——他们想让自己的生活有所成就。
有没有可能按照这些方式发展而不首先经历大灾难？
格兰特:这是一起工作真正有趣的事情之一——社会科学和谢丽尔的生活经历的并置。谢丽尔·r对此的回应是，如果我们有创伤后的成长，为什么我们没有创伤前的成长？我就想，什么之前？但这是一个伟大的概念；人们不应该经历可怕的事件来学习这些教训。
你见过创伤前成长的例子吗？
桑德伯格:戴夫去世后，我的朋友凯蒂·米蒂奇受到启发，开始在朋友生日时给他们写长信，告诉他们她为什么爱他们、感激他们。所以我和她的朋友开始做同样的事情。这是加深关系、寻找意义和感激的好方法——在任何创伤之前。我认为我们建立适应力是为了准备面对任何逆境。我们都面临一些逆境——我们都生活在某种形式的选项b中。
建立复原力
有没有开发韧性的工具包？
格兰特:在工作中，最强大的是从失败中学习。我们都失败了；我们都会犯错。面对它们可能非常困难，但这是我们建立适应力的唯一方法。我在研究生院的时候学过这个。我害怕公开演讲，但为了成为一名教师，我不得不这样做。所以我试着得到反馈。我自愿为别人的课做客座演讲，之后我会发反馈表。阅读它们是不愉快的(一个人说我太紧张了，以至于学生们在座位上发抖)，但我知道了我的系统性错误是什么，并且我能够设定目标来努力改进。将这种开放带到我们的工作中是很棒的——鼓励他人批评我们，帮助我们改进。
每个人都在谈论从失败中学习，但很多公司并没有做得很好。这是为什么呢？
格兰特:我认为简单的答案是自我。我们都知道，如果我们把失败当成一次学习的机会，它会让我们变得更好。但是我不知道有谁会说他们想尽可能地把事情搞砸，只是为了学习。所以当我们失败时，它往往会让我们措手不及。然后我们进入一种模式，试图捍卫我们的自我和我们的形象，向自己和他人证明我们并不愚蠢。这阻碍了改进和进步。
我们怎样才能学会更有建设性地处理失败？
格兰特:当我和高管们一起工作时，我不仅要求他们对某一集的表现打分，还要求他们对之后的反馈进行打分。令人惊讶的是，他们对反馈变得如此开放，尤其是优等生——他们真的想得到A！
如何设计一个失败得很好的组织？
格兰特:首先是创造一种文化，让人们可以公开谈论他们的失败和错误。哈佛商学院的艾米·埃德蒙森对医院进行了研究，以找出他们如何防止重大医疗差错。她发现，如果团队有心理安全感——如果他们能够承担风险并公开错误，如果他们不会因为诚实的错误而受到惩罚，他们会学到更多，并可以避免问题。
适应力强的公司也能有效地适应不断变化的环境。关键是什么？
格兰特:韧性是指你应对逆境的速度和力量。你能做的最好的事情是建立在意外情况下可能适用的程序。SpaceX是一个有趣的例子。首席执行官埃隆·马斯克告诉我们，由于火箭一次又一次地失败，他向人们询问了10大发射风险清单。(原来有一次爆炸是第11次风险造成的，所以可能教训就是求前11。)高可靠性组织知道如何将这些例程设置到位。他们对可能出错的事情列出详尽的清单，他们预先检查它们，然后每当他们遇到意想不到的失败时，他们就扩展清单。
HBR发表了一些文章，表明你可以通过计划内或计划外的休息时间，或者通过远离科技来培养个人的适应能力。
格兰特:很多证据都证明了这一点。但我认为我们对休息的定义过于狭隘。加州大学戴维斯分校的金·埃尔斯巴赫做的研究表明，让人们休息的最好方法之一是给他们分配不用动脑的工作。死记硬背的任务可以解放你的思维，进行创造性的思考。随着人们进步和发展更复杂的技能，我们错误地从他们的盘子里拿走了重复性的任务。在具有挑战性和创造性的问题之间切换，比如说，在电子表格中输入数据几分钟，可以帮助我们充电。
人们常说幽默感对适应力至关重要。在最黑暗的时刻，你是如何获得幽默的？
桑德伯格:我认为幽默是巨大的。编辑我们这本书的内尔·斯科维尔是一名电视喜剧作家，有四个兄弟姐妹。在她母亲的葬礼上，她拿着一个信封站起来说:“这个信封里有妈妈最喜欢的孩子的名字。”在那些真正黑暗的时刻，能够笑，哪怕是一秒钟——哪怕是关于事件本身——都是一种巨大的压力释放。它让你觉得，“哦，我的上帝，它会没事的。”
你写了如何培养孩子的适应能力，部分是通过帮助他们了解自己的优势。这也是一种帮助员工的模式吗？
格兰特:我想是的，但警告说养育比领导难多了。儿童适应力的驱动因素之一是“重要”——相信其他人不会冷落你、关心你、依赖你。当孩子觉得自己无关紧要时，后果可能是毁灭性的:犯罪和反社会行为，攻击性。按照这种思路，每位领导者都有责任让每位员工知道他们很重要，表明他们受到了关注。这就是走动式管理如此受欢迎的原因之一。你还想让员工感到被依赖。许多领导人不敢寻求帮助，但人们想知道他们的贡献是否有影响。一个领导者能做的最有力的事情之一就是说，“我不知道这里的答案。”
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