生产现场管理系列，这是第八章，生产现场管理的考核指标。前七篇文章链接:生产现场管理第一期:如何管人，生产现场管理第二期:如何管事，生产现场管理第三期:如何管事，生产现场管理第四期:三曝光四导，生产现场管理第五期:可视化管理，生产现场管理第六期:PDCA & SDCA，生产现场管理7:5s & 7S管理。

生产现场管理是如何管理的？如何判断生产现场管理的管理结果？我们需要一些指标来反映，需要通过一些指标来判断。

考核的功能一般有三种:第一种功能最直观，就是对被考核人或被考核单位的工作成绩进行评判，从而奖优罚劣；第二个作用是让每个部门负责人明确所在部门每个岗位、每个人的主要职责，并在此基础上明确部门人员的职责和绩效指标；第三个功能，，让评价者和被评价者知道哪些做得好，哪些做得不好，从而采取相应的措施或方法来促进和改善。

从以上考核的作用可以看出，考核和考核指标对我们的生产现场管理有相当大的促进作用，可以有效提高我们的现场管理能力和水平，是生产现场管理的有效组成部分。因此，有必要在生产现场管理系列文章中重点介绍这些考核和评估指标。因此，在第八章中，我将用较长的篇幅对生产现场管理的考核和考核指标进行梳理和阐述。(约6300字)

生产现场管理的考核有四种指标，包括安全、质量、成本、交货期。所有的生产成果是充分还是不足，是好是坏，都会在这四种指标中体现出来。比如效率会体现在成本指标上，比如卫生，会体现在质量指标上，等等。

在本文中，我将首先谈论评估和KPI。然后，我将从安全、质量、成本、交货期四个方面介绍生产现场管理的考核指标。最后，我将谈谈如何设置和评估生产现场管理指标。

说到考核，KPI是必不可少的，那我先说说考核和KPI。

什么是KPI？KPI是指关键绩效指标。KPI将绩效的评价简化为几个关键指标的评价，KPI是一种以关键指标为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较的评价方法。在一定程度上，KPI是目标管理方法和帕累托法则(帕累托法则就是著名的区分关键点的28-8原则)的有效结合。

KPI是一个关键的绩效指标，但是在我们的实际工作中，和自己相关的指标很多，关键也很多。那么，需要多少个KPI呢？我的建议是KPI不要太多，3-5个KPI最好。超过五个，这个键的意义就没了，因为键就是键，核心的重要性就是键。如果所有的核心都重要，可以理解为没有核心，没有重要性，没有关键。少于三个KPI也不好，因为一般来说，少于三个KPI可能无法覆盖核心的关键部分。

特别是KPI无论是确定哪个指标，还是指标的标准或限值，都不是一成不变的，KPI需要根据实际情况和管理方向不断调整和更新。

有人会问，生产现场管理的考核和KPI有区别吗？下面介绍一下两者的联系和异同。

1.生产现场管理需求评估和关键绩效指标。我们需要评估生产现场管理的结果，如何评估需要评估。KPI是考核的体现，是最好的考核方法。

2.考核不仅是分数，还有优秀和中差的分数。评估是一个管理过程，是对结果的评价和管理。评估是管理双方就目标和如何实现目标达成共识的过程。KPI在这个过程中起着重要的作用，比如标准、测量、记录、分析。

3.生产现场管理考核和KPI密不可分。有时候，我们甚至可以把它们等同起来，考核就是KPI。

生产现场管理的考核有四大类指标，包括安全、质量、成本和交货期(简称SQCD)，构成了生产现场管理的整体考核指标体系。

SQCD，在安全、质量、成本、交期四个指标中，哪个指标对生产更重要，哪个指标是生产现场管理更应该关注的？好像根本不好说，因为每一个指标都很重要，都是最重要的。你能说安全不重要还是不重要？没有，就没有安全，也就没有生产。你能说质量不安全吗？不，质量是企业的生命。

但是，对于管理层来说，需要明确重点。【/s2/】如果所有的重点都很重要，说明都不重要或者不重要。这似乎是一个矛盾。这些指标都很重要，管理层需要重视。我该怎么办？其实这并不矛盾，都很重要，都很好，只是我们的管理重点可以不一样，我们的侧重点可以不一样，我们的关注点可以不一样。

对于这四类指标，我的看法是安全是生产现场管理的底线，是最低要求，不容讨论，必须达到。

质量是生产现场管理的红线，是基本要求。我们必须按照质量要求去做，以达到质量指标。

安全和质量这两种指标，生产现场管理做好了，那是你的职责，做不好，打屁股是你的责任。好像很不公正，但是没有办法。你是制片人。

生产现场管理应该更加关注成本和交付这两个指标。交付，通俗地说就是按时完成生产任务。

交付直接反映客户的交付和前台生产的价值；而成本是生产为公司创造的价值的体现，生产的价值体现在后台。

交货日期是生产业绩的基础。只有交货日期达标，才能改变生产成果。生产最大的成就体现了一块的成本。如果生产成本不降低，生产成本居高不下，你在质量、人员稳定等其他方面做得再好，也只能看着其他部门庆祝。

三。生产现场管理的四类考核指标1:安全。

安全是底线，安全要求是刚性的，安全指标也是刚性的。安全指标标准中不推荐相对值，而应该用绝对值来表示安全指标水平。比如频率，人数，损失金额等。

对于生产现场管理，安全指标一般分为三个方面。

首先是事故的指标，比如工伤事故。生产现场管理对事故零容忍。因此，在大多数企业中，安全事故的指标都设置为零。

二是员工行为指标，即现场是否有不遵守安全文明规定的操作和行为。每次发现都需要采取相应的处理措施，如纠正预防措施、处罚或扣除绩效分数等。

第三，安全培训指标，我们是否对员工和操作人员进行了培训，进行了哪些培训，是否做了培训跟踪。说到安全培训，我认为这种培训不同于其他的理论或技能以及生产现场的实践培训。我们应该特别对待它。我们要用广告的态度和做法来对待安全培训。什么是广告？就是不要紧，天天讲，天天讲，天天抓。

这些既是生产现场管理安全的考核点，也是我们生产现场安全管理的重点。

四。生产现场管理的四大类考核指标2:质量。

关于质量和生产的关系有一句老话，质量是生产出来的，不是检验出来的。所以，任何与生产有关的质量问题，无论品控是否疏忽，都离不开生产。因此，生产需要也要承担相应的质量考核指标。

对于生产现场管理要承担的质量评估指标，我选择了两大类四个指标。

第一类质量指标反映生产质量的结果。主要有两种，初检合格率和客户投诉率，其中初检合格率是内控指标，客户投诉率是外部反馈指标。

首检通过率是指生产线生产完成后，质量控制通过首检的比率。首检合格率和入库合格率都反映了合格水平，但一般情况下，首检合格率是作为评价生产现场管理的质量指标。主要原因是首检合格率反映了生产的真实质量控制水平，入库检验合格，但不代表首检合格。对于入库合格率相同的产品，如果一次合格率差，就意味着生产过程中需要返修、返工或复验的损失会更多，不仅导致生产效率低，还会导致整体质量出现偏差。

客户投诉率比较好理解，就是客户投诉率，反映我们对客户的质量水平。我比较喜欢的一种计算客户投诉率的方法是，用某段时间内客户投诉的次数除以总发货额，一般用PPM或百万来表示。

第二个质量指数反映生产质量的过程。还有两个指标，违规操作次数和工序合格率。这两个指标是由质量控制的现场监测过程产生的。违章操作次数是考核过程中或过程中的行为，过程合格率考核是过程结果或阶段结果。

五、生产现场管理的四类考核指标3:成本。

成本是生产现场管理的核心指标之一，是生产现场管理中应该更加重视的指标，反映了生产现场管理的水平和绩效。我把现场管理考核的成本指标分为三类:第一类是效率指标，第二类是损耗指标，第三类是成本指标。

第一类，效率指标。成本效率指标有很多，下面我只列举三个常用且重要的。

1。生产效率。这是最常见的生产成本指标之一。顾名思义，生产效率就是生产团队组织生产和完成任务的效率，其目标是标准效率或标准工时。生产效率讲的是速度，不是速度，是实际产量与标准产量的比值。生产效率的公式是:生产效率=标准总工时/实际总工时*100%。其中，标准总工时=单个产品的标准工时*单个产品的实际产量之和。

2。人均生产率。或者说人均贡献绩效，一般指生产人员每小时为公司贡献多少。计算公式是一定时期内生产产出的总产出或绩效，除以所有生产人员的总工作时间。可见人均生产率和生产效率有相似之处。不同的是，生产效率主要针对单个班组或车间，而人均生产率主要针对一个大部门，比如生产部或全厂。考核大部门时，人均生产率可以代替生产率，即人均生产率可以考核，不必考核生产率。

3。作物产量。生产效率和人均生产率都是评价人的效率，养殖率是评价机器设备的效率。耕作率是指机器设备的实际生产时间与可能生产时间的比值，实际上就是机器设备的利用率。

第二类，损失指数。还有很多成本损失指标。在这里，我也给大家介绍三个。

1。投入产出达标率。投入产出达标率就是投入产出率的达成率。投入产出率又称产出率，是投入多少原材料和最终产出多少产品的比率。一般来说，投入产出比反映了生产管理水平和生产管理者的价值。但是，我认为投入产出比很大程度上或者更大一部分来自于设计、技术和原材料。难以反映生产管理所能控制的整体投入产出比指标值，也因为设计、工艺、原材料的差异而无法进行比较分析。对于工厂管理来说，对于企业成本控制来说，反映生产管理水平和生产管理人员价值的投入产出达标率才是企业成本的关键控制指标，而不是投入产出达标率。所以生产管理更应该关注投入产出达标率。(关于投入产出达标率的详细内容，请参考我的文章《投入产出达标率的三种计算方法》。)

2。材料损失率。在生产过程和管理过程中，由于各种客观的、主观的、可控的和不可控的原因，原材料的损耗总是存在的。然而，存在并不意味着我们不管理它。相反，为了控制成本，我们应该加强对原材料使用的管理，降低材料损耗率，从而降低我们的整体成本，增强企业的竞争力。因此，控制原材料的损耗是生产现场管理的核心任务之一。从数字上看，材料损耗率是材料损耗与材料消耗或标准消耗的比率。

3。单位能耗。在生产管理系列第二章“如何管理事物”中，我提到生产现场的管理资源之一是“能量”。单位能耗是指单位产品所消耗的能源成本，其计算公式为总能耗除以生产总产量。

第三类，成本指标。成本的成本指数更是数不胜数。这里我介绍一个最常见最实用的，部门费率。

部门率是考核期内当前部门总成本与当前生产总产出的比率。部门费用主要包括办公用品、低值易耗品、保洁劳保用品等。

六。生产现场管理的四大类考核指标4:交货期。

交付指数(Delivery index)是交付指数，评价生产按时完成生产任务的能力，以及产能和订单承诺的准确性。对于生产现场管理，最常用的交货时间指标有两个:生产计划达成率和及时交货率。

交货时间的第一个指标，生产计划达成率。生产计划达成率是计划期内实际完成的生产数量与计划生产数量的比值。

生产计划达成率有两个关键点:一是时间，即要在计划期内完成，如果不能在计划期内完成，即使后期补充，也无法提高生产计划达成率；二是数量，生产计划达成率是实际完成数量与计划数量的比值，也就是说生产需要按计划生产，不能少做，当然也不要多做。

如果多做一些，生产计划的达成率可能会超过100%，看起来很不错，全部超额完成。但是，对于生产计划来说，超额完成计划并不是一件好事。在我上一篇文章的七大浪费中，有一个浪费是生产过剩或过早生产的浪费。如果生产计划达成率超过100%，会带来不必要的库存，占用其他产品的物料，造成物料破损，并可能打乱整体生产计划，影响其他计划的达成。

交货时间的第二个指标，及时交货率。准时交货率是指及时交付给客户的订单数与所有交货订单数之比，一般用订单数来计算，即准时交货率=及时交付给客户的订单数/总订单数。准时交货率也是一个周期指标，是一个时间范围内的指标。

实际上，生产计划达成率和准时交货率是同一类指标，都是用来评价生产部门及时完成订单的水平。不同的是生产计划达成率面对的是内部客户，而不是生产计划单，准时交货率面对的是外部客户，是客户订单。

七。如何设置生产现场管理指标-Smart原则？

以上，我分别阐述了生产现场管理的四类考核指标。但是，考核中光有指标是不够的。我们还需要设定指标，确定指标的标准，也就是说，设定指标的大小。

在我们选定几个需要评估的关键指标后，如何设定这些指标的标准、界限和大小？最好的工具是聪明的原则。

SMART是五个英文单词首字母的缩写，解释如下。

1.s，具体，是指我们设定的指标必须具体明确，不能笼统，不能模棱两可；

2，m，可衡量，即可量化，指标进度可跟踪。如果没有办法对制定的指标进行衡量和跟踪，那么就无法判断这个目标是否实现，也无法判断实现的程度。自然无法评价结果；

3.答，可实现。目标的设定要让每个人都可以通过努力达到目标，但即使每个人都努力了也不能遥不可及，这样目标自然就失去了意义。当然指数不能定低。如果指标能轻易达到，那么这个指标就起不到任何作用。因此，我们需要避免设定过高或过低的指标，跳跃能触及的指标才是最合适的指标；

4.r，相关，就是我们的指标与自己的工作岗位和其他目标相关。举个例子，如果我是生产现场经理，你把公司的销售业绩作为我的考核指标，这几乎是不相干的，自然不合理的；

5，t，如果有时间限制，就是要按时完成，周期性判断。离开了时间限制，指标就没法说了，更别说进行考核了。

无论是制定团队的工作目标，还是我们生产现场管理的考核指标，都需要符合上述SMART原则，五项原则缺一不可，SMART、具体、可衡量、可实现、相互关联、有时限。

特别要强调的是指标的设定不能在办公室单独确定，需要被考核的员工参与，上下沟通，达成一致。

【/s2/】指标设定的过程，既是一个提升各部门工作把控能力的过程，也是一个体验和实践自己团队管理能力的过程。

八。如何考核生产现场管理指标？

指标怎么考核，其实就是两个字，量化。量化原则是指标考核必须遵循的原则。

没有考核就没有管理，没有量化就没有考核。

当然，我们所做的一切都不应该非黑即白，也不应该绝对。量化。不是我们所有的指标都需要量化，比如一些行政后勤部门的指标。有时候，强行量化往往适得其反。

大部分生产现场管理考核指标都是可以量化的。那么量化什么，怎么量化呢？主要有三点。

首先是数据。很好理解，数据是量化的基础，没有数据就不用谈量化。此外，几乎所有的生产现场管理指标都以数据的形式体现出来。

第二，事实。事实也是一种量化，所谓设定事实就是真相。有些指标是无法用数据反映或证明的。这时候就需要附上事实，比如一些额外的改进成果等。

三、360度评价。你可能会说，360度评价不完全是主观的吗？量化在哪里？当然，一个人对他人的评价是主观的，没有量化，但当很多人一起评价时，每个人的评价结果，无论是简单平均还是加权平均，都是一个量化的过程。

量化是考核的基础。没有量化就没有考核，没有考核就没有管理。

生产现场管理考核的指标有四类，即安全、质量、成本和交货期。所有的生产成果都将反映在这四类指标中。但最终采用哪些指标，需要根据实际情况来对待，根据企业的具体情况来确定。