在很多公司里，总有一些老板喜欢大谈如何有效解决员工积极性不高的问题，比如搞股权激励计划来提振士气。或许是在追逐一种管理时尚，又或许是股权激励才是这家公司起死回生的救命稻草。我想说的是，股权激励在国内很多中小企业并不是普遍适用的。不适用一方面来自于企业管控机制和社会文化价值观的不成熟，普遍认为实施股权激励方案就万事大吉了。另一方面，股权激励是一把双刃剑。如果发展得好，可能会伤害到自己。或许，下面两个常规案例会对你有所启发。
跨越理论知识与实践知识之间的鸿沟，就是管理者的管理理论。
案例一:某老板经营的公司效益不错，他也很有能力。公司业绩大部分是亲自出来的。在这个过程中，他也在有意识地招聘或培养骨干，逐渐有了一些销售、技术方面的核心员工。后来为了有效激励员工，从而实现公司更大的目标，公司进行了股份制改革，改革后出现了三种情况。一是部分核心员工更加努力，将自身利益与公司未来紧密联系在一起；二是有闲饭吃，因为一些油条员工意识到“公司不缺我干活，老板本人也很厉害，我干多干少都能享受利润和基本收入”；第三，如果试图争夺更大的控制权，一旦不能实现自己的意图，就可能产生不满，闹事甚至危害公司，手段防不胜防。更严重的是，一旦给了股份，就成了股东，后两种人就很难摆脱了。所以朋友曾经形容股份对核心员工的影响是“问神容易送神难”。一旦游戏规则不能满足现状，老板开始装聋作哑，被邀请的“上帝”不高兴了，事情就很严重了！于是，一场企业的“赐神”大战开始了，企业经不起折腾，迅速衰落。
案例二:我的朋友老王在小区附近开了一家大型餐厅，聘请了经理小昭负责经营管理。老王对小昭的表现非常满意。第一年客户流量很高，业绩不错。熟客中有一部分是附近商会、商会介绍的客户。由于商会的巨大影响力，餐厅向商会成员提供额外的折扣和食物及饮料。运营两年，业绩蒸蒸日上。除了给小昭丰厚的奖金外，老王还决定给小昭一部分股权，以鼓励他长期努力工作。小昭在餐饮圈多年，第一次参股，更加努力。然而，过了不久，他的态度逐渐发生了变化。他失去了一个职业经理人的努力，一个股东的屈尊俯就，对员工颐指气使。而且为了追求高额利润，他调整了对商会客户的优惠政策，引起了内外的强烈不满。餐厅经营了几年，效益和利润一直在下滑，老王在多方了解后才发现，给小昭股权的决定特别不成功。因为小昭的股权从本质上改变了他的想法，夸大了他的作用，只追求高利润，却忘记了自己的运营理念。原因是，如果只给小昭固定的工资和奖金，他不会有太多想法。
如果公司进行股改，经理的身份意识会发生变化，经理会觉得公司有自己的股份。虽然占的份额很小，但他这时候可能就开始担心大局了。担心，就有可能产生很多是非。其实很多股东之间的冲突都是因为权力和控制权的争夺。同时，在股权激励关系中，由于被激励员工同时是公司股东，公司与员工之间存在两种法律关系，一种是股权法律关系，一种是劳动合同法律关系。当两种法律关系并存时，必然会出现法律适用的问题。所以，当股权激励不能有效解决双方利益的平衡点，使大家的利益追求方向一致时，就会成为负激励。
管理是一项客观职能，取决于任务和社会文化条件。
目前市场上在激励管理方面，股权激励相当流行，一些中小企业老板即使不知道企业本身的症结所在，也开始盲目跟风。以上两个案例给我们的一个启示是，任何所谓的真理都有其两面性，不存在只具有片面影响的事物。市场上的管理理论可以帮你思考问题，但不能帮你解决问题。管理者需要结合自己所处的行业、市场、业务乃至整个团队的氛围和特点，形成自己的管理风格。管理工具或理论的价值是解决方案而不是解决方案，是帮助你在不可预测的环境中形成想法的框架。如果有一天你遇到一个人卖给你一种你认为很好的“管理时尚”，以至于你看不到任何负面效果，那么不要急着相信，因为有可能你和他所说的企业的复杂性完全不同。对于希望引进高管的企业来说也是如此。第一，他们要知道需要什么样的人做什么样的工作，要达到什么样的预期目的。在此基础上，多少钱？怎么会？才能达到预期的目标。另外，给股权，股权毕竟是有限的，给多少会影响后期的管理和运营格局。
所以，不要把工具或者手段当成目的。比如一个相对固定范围内的薪酬，可以根据业绩的变化相对自由浮动。这种“短、平、快”的及时反馈的效果，就是固定工资加短期激励的优势，也是长期激励所不具备的优势。所以从这个角度来说，给予股权并不是唯一有效的激励方式，动态调整的“参与约束”也有其优势。股权分配有其优势，但股权管理也很重要。股权的分散性和性质会导致难以打破的新“局”，产生不必要的内耗和运营管理成本。因此，是实施股权激励还是动态调整“参与约束”，需要具体问题具体分析，而不是“一刀切”。我觉得不管是薪酬激励、期权激励、排名激励、股权激励还是其他什么激励方式，只要有助于找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求方向一致，都是好的激励方式。至于是否选择给予股权的方式，真的不太确定。
作者:老贺
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