编辑导语:目前私域是大家争夺流量的另一个热门方式。私域平台肯定离不开企业微信。本文就企业私有领域运营的发展、企业私有领域的定位和成长逻辑等问题进行了探讨。感兴趣的朋友不妨看看。

近年来，受新冠肺炎疫情影响，许多新零售企业开始关注并寻找新的能够维持用户的私域优化方案。

过去几年，从重线下零售餐饮行业的发展来看，这个私域最优解一直在迭代更新。

2000年以前:电话普及率低的时代，用户一旦离店，门店基本不可能主动寻找用户。

为此，店家只能想尽一切办法提高服务能力，目标是让用户成为“回头客”，主动回店消费。

2000-2010年:手机使用开始普及，店铺引入“会员”概念，通过会员权益吸引用户留下手机号码。有活动的时候，用户可以逐个打电话或者发短信通知来参加。

此后，虽然主动检索用户比较麻烦，但私域的雏形已经基本成型。

2010-2020:智能手机和微信横空出世空，给了用户更多的解决方案。

微信的服务号基本已经成为连锁店的标配，大街小巷的父母店、水果店也开始学会让用户加微信或者拉一个“邻里购物群”来和用户保持沟通。。

到2022年，从综合微信普及度、管理可控性、投入产出效率来看，“企业微信”(以下简称企微)似乎已经成为现阶段新零售行业或餐饮行业私域运营的主战场。

企业微账号完全可控的自助企业沉淀的好友和社群，可以帮助企业突破时间空限制，直达消费者。

最终实现多渠道引流获客、精细化管理高效转化、精准营销的智能化服务。

现在我们买水果，喝咖啡，在餐厅吃饭，或多或少都会被企业邀请加微信，加入群。

看似微企生态繁荣，背后其实有很多企业做了无效的微企。

跟风，投入大量资源建设系统和用户，却没能及时跟上配套的操作系统，最终失败。

很大原因是企业小微一开始内部定位不明确。有的把企微当做短信电话一样的“接入渠道”，有的把企微当做微信微信官方账号一样的“发布平台”。

不同的定位自然会决定不同的打法，但如果一开始定位不对，后续的投入可能会走弯路。

近年来，笔者所在的新零售企业也开始布局企业微私域运营的体系。一开始团队在想“企业微私域在平台内的定位是什么，能产生什么价值”。

接下来，我们尝试以自己的平台为例，与大家分享如何基于“目标增长逻辑拆解”的方法论，推动企业和小微企业的明确定位以及后续的业务落地。

在各个平台上搭建企业微系统的目的一定是希望企业微系统能够对企业的公司级目标起到积极的作用。

所以在明确企业的微观定位之前，我们需要先明确企业现阶段的公司级目标是什么。

之后我们在下一级拆解不同的经营目标，最终找出企业微观企业可以发力的经营目标，可以明确企业微观企业在公司级目标下的定位。

通常情况下，公司层面的目标需要由高管来定义，而笔者所在的企业是一家全国性的门店零售平台。

假设目前公司层面的目标是“门店总利润”，那么接下来公司各个结构的工作就要针对北极星指数“门店总利润”进行。

然后我们对“店铺总利润”进行拆解，也就是想一想，如果要提高“店铺总利润”，我们可以做些什么。

具体拆解方法是通过“加减乘除”找到下面的二级连队级目标。拆卸目标没有唯一的解决方案，可以从不同的业务角度切入。

比如要提高“总店铺利润”，可以尝试通过增加“盈利店铺数”(即让更多店铺赚钱)和“平均店铺利润”(即让单店赚更多钱)来实现。

同样，二级公司级目标可以继续分解为业务级目标，企业内部不同的团队此时可以在各自的领域内认领业务级目标。

这样做的好处是保证企业内部团队始终有一个明确的目标，所做的每一件事最终都能形成合力，实现公司层面的“门店总利润”目标。

以“盈利门店数”为例，可分为“总门店数”和“亏损门店数”。

以单店平均利润的提升为例，可以分为销售额的提升、采购量的减少和门店成本的降低。

每个团队基于上述逻辑宣称自己的业务级目标后，可以在团队内部定义为“团队级目标”继续拆解成长逻辑。

在保证最终目标设定合理的同时，更容易让每组的每个人找到业务抓手和增长杠杆点，这里就不进行了。

总结上述成长逻辑拆解过程后，我们可以从全局的角度来看，会发现企业和微型企业在不同经营目标下所能产生的价值范围主要涵盖“销售额”和“门店成本”。

其他业务目标目前无法或难以产生积极的价值。

至此，我们明确了企微在企业内部的定位，即基于公司层面的目标，用企微帮助门店提高销售额，降低门店成本。

需要注意的是，以上只是拆解思路之一。

如果从不同部门的业务角度或者不同公司层面的目标拆解思路得出的结论可能不一样，那就不存在所谓的正确答案。

正是因为每个人对企业微观意志的认知偏差不同，所以建议一旦确认自己的拆解思路是正确的，就要尽快上下沟通，逐步修正，确保企业内部每个团队都有明确的定位和统一的目的。

在明确了企业和微观企业的定位后，我们需要基于企业和微观企业的视角来拆解业务层面的目标，找到企业和微观企业的业务抓手。

虽然企业和微型企业都可以实现门店的成本降低，但是很难量化。这里就以大部分平台都会关注的“销售”为例进行拆解。

笔者将企业的线下和线上销售分为两个二级业务层面的目标。目前门店的线下业务占了销售额的大头。

至于“线下销售”，客观上存在“跨时间”(用户被触达时，可能需要第二天才能完成转化)和“跨空房间”(用户被触达时，很可能不在店内，需要转到店内才能完成转化)的困难，并不是所有用户都会添加好友或加入群。

因此，从企业和微型企业的角度来看，“线下销售”可以分为“企业和微型企业带来的门店销售”和“非企业和微型企业带来的门店销售”。

按照行业最常规的增长逻辑，“企微带来店铺销售额”可以分为“人均销售贡献”和“店铺消费者数量”。

最后，第二个解析分为四个干扰可量化指标:单次均价、频次、企业和微用户数、触达转化率。

至此，我们可以知道从增加线下销售额的角度来看，企业微团队的目标是提高企业微用户的ARPU价值(即“人均销售贡献”)，吸引更多的企业微用户购物(即“店铺客户数”)。

实现微观企业目标的四个具体抓手点如下:

对于“线上销售”来说，在平台内定位电商产品，是对Sku上店铺产品的补充，线上销售占比较少。

目前企微更多的私聊、群聊、朋友圈会被定位为线上业务的接入渠道。

然后从增加线上销售的角度来看，微企团队的目标是增加微企接入渠道带来的线上访客数量。

将这部分流量授权给线上电商团队，再由电商团队主导落地页面活动设计和交易转化流程，控制“购买转化率”的提升。

实现微型企业目标的两个具体目标如下:

最后，我们将上述过程总结成一张图，基于拆解过程中的思考点，推导出企业微观团队需要重点关注的四个关键问题，这也是下一步企业微观工作展开时需要投入和解决的关键问题。

本文一开始就推理了“企业微在平台中的地位是什么，能产生什么价值”这一命题。

虽然最终解决了一个大命题，但又衍生出四个新的小命题。

但笔者认为，这种拆解方式，从企业的角度来看，可以让任何业务更加清晰、接地气，不会无法启动，甚至盲目浪费资源。

如果在目前负责的业务上找不到增长突破口，也可以试着静下心来拆。或许在不同的拆解角度会有意想不到的收获。

至于后四个关键命题，需要和产品设计、指标口径、营销策略等一起引入。由于篇幅问题，我们稍后会单独和大家分享交流。感谢您的耐心阅读。

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