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这几年围绕数字化转型、企业财务信息化优化，走入很多企业，与很多财务共享中心总监、负责人深入沟通，明显感觉到地方、行业、企业发展差距较大，有些还在准备共享中心的建设，有的初建在往优化方向进步，有的已经建设多年是行业的标杆。共享中心建完之后还需要做什么？这是暂时的结束也是另一个开始，围绕共享中心建设的文章与内容很多，也是很多第三方所推崇的，毕竟里面有很多可以获利的地方，但是对于运营，提及的内容有限，但是这才是真正企业内部动力调整的方向，共享中心运营这个话题之前并没有为很多企业所重视，因为不少企业对此并不了解的很清楚，“运营”这个名词伴随互联网时代的发展有了新的概念与定义，共享中心的运营管理更是一个细分领域，是企业再次发展与提升的优化方向，是大型规模化企业自从疫情发生后开始重视的改善方面。

为此特别邀请了一直在财务数字化转型领域工作，有十几年财务共享建设和运营的经验，全程参与了阳光保险共享中心从论证、建设、后期运营管理的FSSC专家、令才科技CEO的王泽来分享他的经验。

对共享中心而言，不管是作为成本中心的定位还是利润中心的定位，首先必须要设定价值目标，共享中心整个运营的目标就是为了实现价值目标。比如说用了智能化、信息化、机器人，在表象之下到底能够给共享中心提高多少效率？降低多少共享中心的运营成本？共享中心能够实现的具体成果是什么样子的？这才是真正要关注的。

共享中心运营就是要实现价值目标，智能化、信息化、机器人是为了实现这些目标的手段，这是首要共享中心运营要明确的概念。

运营管理有哪些职能？

以阳光保险为例，财务共享服务中心组织架构由会计核算组中心、资金结算中心、税务管理中心、数据管理中心、业务管理室、系统管理室、财务管理室、人事行政室组成。组织架构中前四个是业务职能，后四个(业务管理、系统管理、财务管理、人事行政)归运营管理的职责。

运营管理是为了让共享业务专注于专业，由运营管理提供共享中心持续运营、价值持续发挥的综合管理手段，会使用相应的信息化、管理化的工具。

王泽总结多年的经验，共享中心运营管理有2个职能：服务与监督。

服务，即为业务端提供服务，这是共享中心第一要务。

监督，是站在客户的角度对共享中心的业务进行监督，保证对外部的输出。

每家企业的运营管理多具有自己的特点，因为各自的定位、运营模式与运营管理方式不同：

1、共享中心定位不同，涉及到的业务范围不同，制度体系、系统与信息化建设、人员管理、客户服务管理、运营管理手段必然不同。

一般共享中心起源是为了降本增效，在此基础上延伸了更多管控作用，比如控制经营风险、提高作业质量、获取运营数据、提供管理支持等。

2、运营模式不同，运营管理的目的不同，职能不同，比如单一主体模式、多元经营模式、利润中心模式。

有的企业一个共享中心、有的企业是多地共享，然后共享中心之间相互备份、有的企业是GBS（全球共享中心）；有的企业总公司、分子公司各建立共享中心，有的企业有一个共享中心，按照板块业务推行共享；有的在共享中心成立一个子公司输出利润，除了内部业务还接受集团以外的业务，比如BPO、代理记账、技术输出、对外咨询等。

3、企业性质不同、发展阶段不同、运营管理职能设置不同。

运营管理的职能分类如下图：

上层是核心职能，整个共享中心的运营管理，要去监控共享中心的业务、实现对子公司的承诺，因为共享中心的核心目的就是要满足业务的需求，或者称为满足内部客户的需求，即在保证业务质量、业务时效的前提下，不断降低运营成本，提升效率。

中间是运营分析，用数据量化的形式反映整个共享中心的运营情况。一方面对业务端提供各种服务，比如日常工作标准化、非日常工作项目化等，一方面是监督共享中心，推动财务共享中心的标准化，所有模块都有标准化手册、不断提升优化标准化流程、采用各种标准化工具。

共享中心运营管理最下面的基础部分，往往容易被忽略，这分别是战略管理、组织管理、人员文化。战略管理关系到企业的长期发展，组织管理是为了更好匹配公司的整个发展、整个共享中心的业务情况。

运营管理有很多职能，有可能不在同时存在，但是会根据共享中心的发展不断去补充、增加。有关共享中心服务水平协议设计、运营指标的设计可以看本次推文的下篇哦