随着三道红线、两集中等政策出台，房企遭受了成本和售价的两头挤压，中间还得承受现金流的考验。很多房企甚至已经出现做完项目发现不赚钱、或者因为个别项目失败拖垮整个企业的现金流等现象，地产环境发生了巨大改变并呈现出新的发展趋势。

第一：利润为王，依靠土地红利赚钱的时代已经结束，利润导向已经成为众多房企对运营总、财务总、项目总等管理岗位的基本要求。地产的发展依然可期，但是红利的追逐方式已经发生了根本的变化，房企必须找到真正影响自己利润的短板。

尤其对于中小规模房企而言，同时开展几个项目，能否拿出精细化的拿地测算结果告诉老板这个项目是否盈利，能否精准的按照测算目标执行到位，将直接关系到项目的成败。

第二：现金流成为企业生死攸关的大事，杠杆逻辑发生了变化，银行融资变得越来越难，企业开始关注现金流的流速、周转的资金。

企业的现金流能否支撑开发建设、坚持到集中拿地？如果没有非常清晰的现金流预判、监控、调整，现金流断裂就成了压倒房企的最后一根稻草。

第三：借助数字化转型、发展数字经济，将成为地产发展的趋势。受疫情冲击，全球GDP同比下滑，但数字经济却突飞猛进。相关资料显示，2020年1月以来，全球数字经济占GDP比重增长达到43.7%，推进数字化发展已经成为包括美国、欧盟在内的各发达国家的共识。

到2025年，中国数字经济预计将增长到65万亿元，占GDP比重将超过50%。外部生态平台与地产的融合，例如在线售楼、VR看房，给地产带来更多的增长空间，也使得地产行业有了洗牌换位的可能。

进入行业新周期，“老方法”解决不了“新问题”，面对新变局，新趋势，房企应该如何应对？

01 降本增效、保利润、稳现金流

为了保利润、稳现金流，房企的常见做法包括：

（1）依托企业核心优势，战略规划更聚焦，强化深耕优势，例如某企在战略中明确把城市更新作为未来十年的发展方向，做最懂客户需求的产品，做最有“温度”的服务；

（2）尽可能缩短工期，对于大多数企业，能控制住工期、不要出现竣工延迟，就能节约很大的成本；

（3）优化设计，做产品标准化、优化设计，因为设计方案对成本的影响远远大于施工阶段的影响，例如合理确定地下室层高、车库顶板排水方式，合理设计建筑风格，合理控制外立面率等；

（4）优化招标采购，在招标之前做好测算、编制招标控制价，体量大的考虑战采、集采，跟优质的上下游单位建立长期合作、良性合作等；

（5）把现金流作为项目管控重点，以往更多是看项目签约达成率、回款达成率、里程碑节点达成率等业务指标，现在转变为关注现金流的回正、资金占用、ROE等。

图1 房企利润与现金流

02 以项目为中心的经营管控和激励

构建以项目为中心、以项目盈利为导向的投资收益闭环，包括建立定期、不定期两种回顾机制，和建立以项目为中心的激励机制。

定期回顾：形成每月的动态投资收益版本分析等，围绕各项业务数据指标的变化。

不定期回顾：发生成本调整、价格调整、土地调整、节奏调整等重大事件后的测算。

通过两种回顾机制，全员算“大帐”的经营管控逻辑，对比成本目标、销售目标、生产目标等，找到利润和投资目标差异，并进行改进和调节。

这样，目标收益测算、目标下达与执行、过程中定期和不定期的动态收益测算、对比目标和动态进行业务调节，就形成了一个完整的PDCA的投资收益闭环。

图2 项目经营管控PDCA闭环

以项目为中心的经营管控，意味着企业的激励制度也要基于项目利润率和现金流控制等指标，来考核项目和项目成员，并发放激励。

企业驱动经营结果达成的手段，可以包括项目运营目标书、项目跟投激励、节点激励、货值溢价激励等。例如某企通过节点奖，有效驱动项目经理和项目团队通过快开工、快开盘等方式加速现金流回正、降低资金峰值，而从降低企业对项目的投资、提升项目对企业的现金流回报。

03 构建全面经营预算管理闭环

面对严苛的调控政策，地产行业发展的不确定因素逐渐变多，简单的靠拿地已经不足够支撑企业的战略目标。构建以企业战略为目标的企业全面经营预算闭环，将成为战略目标最终达成的重要一环。

为了实现公司战略，大多数房企都会做年度经营预算。不少房企在做经营预算中存在不少问题，包括：战略缺口测算难、预算编制协同难、预算控制执行难、预算执行分析难、预算变更调整难等。传统的技术手段难以解决这些问题，也就影响了战略目标的达成。

为确保企业战略的有效达成，真正让战略指导业务，明源云基于行业的最佳实践，建议房企建立全面经营预算管理闭环，包括5个方面：

• 明确组织分工，明确预算目标制定过程中各职能分工及流程保障；

• 考核激励牵引，基于全面预算指标形成绩效考核的兑现机制；

• 借助会议体系，回顾整体经营预算达成，形成实时的预算和实际对比；

• 实行滚动预测，构建经营预算的滚动预测模型；

• 构建预算闭环，形成各业务体系从预算编制到执行到调整的PDCA闭环；

面对新周期和新挑战，构建全面经营预算管理闭环，将会成为房企数字化转型的“新动能”和“杠杆解”。

图3 全面预算滚动预测模型

04 寻找第二业务增长曲线

在做好主营业务的同时，一些房企已经在寻找第二业务增长曲线。从开发建设型向服务运营型企业转型，拓展方式从重资产向轻资产转型，实现轻重并举。

建议优先关注已有的业务领域，例如住宅物业管理可以帮助房开企业从原本“销售-竣工-交付”的一次性商品交易纵向延伸，且具有轻资产、低负债率、现金流稳定等优点。其次可关注商业、写字楼、产业园区等不动产运营管理，凭借建筑设计、营销招商、成本管控等专业化服务能力，不断提高运营能力，以创造更多的业务增长。

05 借助数字化转型，提升核心竞争力

房企数字化转型是企业战略转型的重要组成部分，也是战略落地的技术支撑。但是数字换转型注定不是一蹴而就的，工作量大、涉及面广、紧迫性高，需要做好数字化规划，描绘出未来数字化转型蓝图，分步实施、重点突破，才能成功。

例如现阶段要打好数字化底座，实现核心业务场景的信息化、在线化、智能化，支撑全方位管控和精细化管控，也为数字化成功转型提供支撑。其中：

信息化即实现业务流程的信息化管控，例如现金流、利润、负债率等核心指标关系着生死存亡，企业高层需要快速掌握这些核心财务指标。通过信息化，让各项业务的数据更准、流程更快，有效提高企业的管控水平。

在线化即实现沟通在线、数据在线、业务在线。传统的线下统计和人工上报流程让集团汇总信息严重滞后、且难以验证数据的准确性，导致高层无法基于实时数据作出准确判断，企业面临更大的风险。

同时，各专业条线之间往往存在协同不畅，导致信息不对称、反馈不及时、被动等待等现象，拉低了组织的运转效率；在线化后，不是人找事、而是事找人，实现各种业务场景的在线协同。

智能化即实现系统自动监控业务流程和数据。智能化以经营目标为导向，促进业务流和数据流的高效融合，对全周期、全项目、全业务实时监控，并对异常指标预警、信息整合和输出等全方位管控。

图4 某企运营数据大屏

调控常态化背景下，虽给房企带来不小的挑战，但也为房企创造了转型升级的机遇，倒逼房企通过精细化管理，练好内功、做强产品，增强自身竞争力，同时寻求新的业务领域，逐步建立第二增长曲线。

由此可以预见，能在新一轮大浪淘沙中生存下来的房企，必将在未来获得更长足的发展。