前言

年关将至，很多企业的管理者都在忙于年终总结和新年度经营计划的制定。笔者在企业咨询和培训过程中，发现很多企业在制定年度经营目标时，企业负责人和管理者都为此苦恼。新年度经营计划如何制定？能够有效执行和落地吗？年度目标真的可以实现吗？目标定过高了，员工不认可；目标太保守了，毫无意义；战略与执行脱节，经营压力无法有效传递，现状常常是高层热、中层温、基层冷；战略上无法达成共识，企业上下无法做到上下同欲，力出一孔；目标只是业务部门的事情，与其他部门关系不大……

面对这样的局面，老板和高管们困惑不已，管理团队也痛苦不堪，其实这样的“悲剧”每年都在上演，最后年度经营计划变成了例行公事，年度经营目标能不能完成只能靠天收。

笔者在为企业咨询和辅导的过程中发现，存在这些问题的企业还不在少数。归根到底，在于缺少了一套行之有效的科学管理工具或方法论指导我们制定年度经营计划，并且帮助执行落地。

学习过“BLM业务领先模型”的企业，做起来年度经营计划就得心应手多了。这是为什么呢？BLM业务领先模型是一套企业从战略规划到战略执行的系统工具，它不仅可以帮助企业科学的制定战略，还通过长期战略制定具体的年度经营计划，自上而下的分解战略，经营策略落实到二级部门，然后通过个人绩效指标承接部门目标完成，从而保证年度经营计划的成功执行。

01

年度经营计划的制定

年度经营计划的制定，首先要通过差距分析，找到现实和期望值之间的差距。其次，通过“洞察五看”进行内外部分析，进行关键业务设计与创新焦点，进而找到弥补差距的方法，从而制定企业发展战略。最后通过绘制战略地图BSC，找到战略实现的具体路径，给出对应的衡量指标，从而制定年度经营计划。

1、从差距分析开始

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。

企业的领导人正是感知到了差距，有了企业发展的雄心壮志，才会制定公司的长期发展战略，而年度经营计划一定源自战略，并服务和支撑长期发展战略。

2、通过“洞察五看”制定企业战略

经营经营计划从何而来？一定不是拍脑袋的，也不是按照往年的历史数据简单增量而来的。年度经营计划一定是基于战略的，而战略的制定是通过“洞察五看”来实现的，即看宏观/行业、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。

通过用企业自身优势去切割外部市场机会，找到自己的战略机会点，从而明确企业的发展方向，找到竞争的战略控制点，制定企业战略。

3、用战略地图BSC（平衡记分卡Balanced Score Card））澄清战略目标

有了企业战略，如何转化为年度经营计划呢？——需要用战略地图澄清战略。战略地图BSC可以很好的承接公司的使命、愿景和战略，并转为年度经营计划。即通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面层层分解，可以帮我们找到目标实现的具体路径。

高级管理层可以运用战略地图来确定重要的因果关系，描绘出实现财务目标的成功路径。高级管理层确定其设想一般从财务角度的目标开始，这些目标一般分为收入增长、提高生产效率和降低成本、资产利用率三个方面。企业的价值来源于客户，高级管理层必须确定关键客户目标和相关的绩效指标确定设想，使财务目标得以实现。

客户层面是描述组织的目标客户及价值主张，客户的价值主张一般从产品/服务的特性形象、客情关系和品牌形象三个方面考虑。

内部运营层面是反映达成客户层面的目标需要优化和提升组织内部的运营能力。建立基于客户导向的流程优化衡量指标。

学习与成长层面是为了支撑内部运营能力提升而对企业各个职能与业务层面的“软实力”与“硬实力”的优化与升级，例如企业文化建设、团队建设、人员的技能水平、职业素养、胜任能力提升等软实力，与信息系统打造、科技创新、技术升级等硬实力。

02

年度经营计划执行

年度经营计划要得到执行，首先通过战略指标衡量，量化为年度经营目标，然后要自上而下进行目标和策略分解，通过OGSM-T的战略分解工具把公司目标分解到各个部门，进而转化为员工的行动方案。最后基于部门职责、岗位职责和行动方案，制定员工绩效目标，企业配置相关资源，进行绩效考核激励，从而保障年度经营计划的执行。

1、通过战略指标衡量，量化年度经营计划目标

如何让战略更容易被人理解呢？企业战略一般都是定性的描述，没有量化到具体的经营指标，企业战略是不太可能被理解和执行的。战略衡量的目的将战略地图的要素（战略目标）转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。

确定的原则是基于战略地图各项要素（战略目标）确定考核指标，指标应体现部门所负的职责，指标的颗粒度根据部门职责确定。将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5或TOP10），纳入重点工作。

2、制定二级部门计划目标和工作计划

如何把公司年度经营计划分解成为各部门工作目标呢？

依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点，确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。

常用的工具有OGSM-T，它是用于公司/部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标的战略分解工具，可以清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标。

OGSM-T的应用：通过把O(目的)分解为BSC四个维度可量化的G（目标），配备相应S（策略），通过定量的M（衡量指标），来确定策略的实施，用T(经营计划)来具体落地。

下级部门通过对上级部门的OGSMT的学习和理解，再通过本部门的O对应上级部门的S，本部门的G对应的就是上级部门的M。这样目标和策略就在逐级传递，从而保障企业整体战略的一致性，最终通过个人绩效达成保证部门绩效完成，部门绩效达成保证企业年度目标达成。

3、从二级部门到岗位PBC

战略解码到部门，形成部门绩效KPI指标，组织绩效再分解到岗位PBC,与个人签订目标责任书和绩效承诺书。员工的薪酬与绩效挂钩，能够有效的激发员工工作热情，也让员工的工作目标更明确，从而由个人成功驱动企业成功。真正做到“利出一孔，力出一孔。”

通过上面的介绍，战略计划的制定与执行从差距分析开始，最后到岗位PBC的确定，进而落实到个人KPI考核。通过自上而下的战略澄清与分解，实现了组织战略与部门绩效、部门绩效与个人发展的有效统一。

本文主要是介绍“年度经营计划制定和执行”的逻辑框架，具体细节不在此累述。主要运用的工具是BLM业务领先模型。

BLM业务领先模型是一套体系化的从战略规划到战略分解再到战略执行的科学管理工具，在为多家企业导入BLM业务领先模型的咨询过程中，企业管理者们都反映此套模型非常实用，可落地性强。不少企业运用业务领先模型后都澄清了战略目标以及战略执行的具体实施路径，均实现了业绩增长！