《孙子兵法》第十篇《地形篇》，主要论述作战中要有效利用有利地形的原则；说明了作战与地形的密切关系，强调将帅要重视对地形的研究和利用，以采取恰当的策略，夺取战争的胜利。分析了九种战地的特点和士兵处在这些地区的心理状态，相应地提出了在这些地区用兵的不同措施。认为深入敌国，等于把士兵投置危地、陷入死地，他们会因此拼死作战，发挥更大的战斗力；深入敌国还可就地补充军粮，且离家太远兵士就不会逃散，会服从指挥，一门心思作战，夺得战争的胜利。将帅由于指挥失误会导致“走、弛、陷、崩、乱、北”六种失败的局面，此“非天之灾”，而是“将之过也”。他强调将帅要深刻认识自己对于军队、国家的重大责任，要“退不避罪，唯人是保”，一切以取得战争胜利为目的。

故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走；卒强吏弱，曰弛；吏强卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩；将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱；将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。

夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险阨远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。

对于企业来讲，整体属于一个团队，但细分为各个部门，每个部门又相当于一个独立的组织。作为企业来讲，各个组织的负责人，就是带领团队作战的将领，而每一个团队，就是一个作战单元。企业综合管理能力的水平，就是每个组织能力的水平，而每个组织的水平，取决于组织的管理者，以及带领团队所展示出的管理水平及战斗素质。

每一个组织的主要任务，就是实现组织目标；而作为团队管理，就是要为战略目标服务，为经营绩效服务。管理者对组织战略目标的理解程度，以及制定本部门战略决策的水平，加上组织实施的能力，综合体现出组织管理能力和企业的综合实力。

向下赋能、成就下属

管理一个团队，需要的不仅是业务方面的能力，组织、沟通协调、计划、激励等一系列问题需要掌握。这是基本条件，否则合格就无从谈起。

这些就是管理者的专业能力的一部分，管理者如果不把专业上缺的课补上，几乎都不会成功。

管理者要发挥自己的优点，在业务环节，有可能某一方面或部分能力，你的下属强于你，这很正常。作为团队的领导者，岗位胜任力中，只有部分方面和业务有关。管理者要做的，就是把自己的优点发挥出来，来发现，培养，弥补团队的缺点，形成团队最优效果。

要发现下属的优点，并培养他，成就他，使他成长，突破自我，真正发挥这块长板，做到极致。作为负责人，不能总是拿自己的长处来要求下属，这正是为什么管理者是领导的关键所在，但管理者不能要求每个人都达到他的高度，这不可能；

要非常清楚自己下属的缺点，发现缺点，不是要改变他，而是在工作中，要避免已知的缺点对工作的影响，从而知人善用。这并不是说管理者要忽视下属的缺点，其底线是他的缺点不至于导致他不能胜任某项工作。

知人善用是管理者的基本职责，一个职位，需要匹配什么样的人才画像，人对了，事情也就对了，正所谓有为才能有位。但在知人善任、人岗匹配的过程中，各级管理者不应求全责备，在管理上一定要有灰度。在实际工作中，我们不要追求去改变一个人，因为那是不可能的，我们要做的，是要把每个人的长处用到极致。

作为管理者，是要成就他人，成就团队，从而成就自己的；组织是由个体组成的，个体成就了组织，组织造就了个体；团队整体实力不断上升，作为管理者其实是最大的受益人，你也会被身边优秀的人带动，从而不断成长。

向上支撑、换位思考

作为下属，要反馈及时。及时反馈是管理者的基本职责，也是最主要的事，当然，作为下属也是一样。目标分解后，凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步推进；凡是涉及事物的，一定要做成列表，逐一消除。

在执行落地的过程中，有各种各样的问题，及时向上级反馈进度，反应问题，寻求帮助。从而使得管理者在过程中能随时了解进展，知晓问题并及时修正。

作为下属，要换位思考。要做优秀的领导者，先做杰出的追随者，只有做好合格的下属，才有机会做领导。站在上级的角度思考问题，看待团队，假设在上级所处的环境中，结合自己的工作职责，给予一定提前量的支撑，或针对某一任务，在专业角度的分析。

由于上级的视角看到不同的角度，以及不同的纵深维度，对于决策及认知有更深的理解。当然，换位思考是看待问题的角度，在更高一个层次看待问题，跳出问题看问题，换个角度看问题，会有不同的思路。

作为下属，要向上支撑。优秀的管理者都是结果导向思维，以始为终。往往，我们需要让上级做选择题，而不是问答题；带着答案向领导提问，而不是直接要结果。在职场，内部客户有时候比外部客户更重要，其中你的直属领导，就是你最大的客户。

善于利用领导的资源，发挥上级的优势，是成就自己，也是成就领导。作为团队的负责人，先做好自己手头的事，然后推动上级，做出最正确的决策。向上支撑，就是及时补位，主动补位，但不能越位。

横向关联，协同一致

作为同级，要目标一致。在组织里，管理的核心目标就是完成组织的目标。不同个体之间，也是围绕着集体的目标一致行动。从组织的战略目标，到组织行为，分解到每个人的个人行为，每个个人行为的集合就是组织目标，就是最佳的状态。如果每个个体都追求自己的个体目标，而忽视了组织的目标，组织就会陷入混乱。

所以，不同团队之间，协同的前提就是共同的目标，只有目标一致，才能统一思想，统一行动，不至于偏航，各自为战。

作为同级，要互相搭台。由于分工的不同，随着公司的发展，不同部门之间的协作问题，逐渐形成部门墙，会严重制约组织的发展。一个组织，如果内讧严重，会严重制约发展，也会降低运转效率；一个组织，如果只是沉迷于解决内部问题，组织就有可能走向衰败。

这就是我们在梳理每个人岗位职责的时候，要知道每个人在组织中都不是独善其身的，别人如果没有完成他的工作，就会影响到我的工作。

所以更多时候，我们要做好自己的工作，同时为下一个环节负责，这样，就能形成以价值链为导向的内部服务体系，部门之间互相支撑，以客户为价值导向，形成整体的服务体系。

作为同级，要协同协作。在组织中， 我们都是为战略目标负责，只是分工不同。分工之间有效的协作，才能成就一个战略目标的顺利落地。每个部门之间的协作，就成了关键。

在团队中，小我意识，不仅增加了独立核算的工作量，还会让部门之间的关系恶化，同时间变得斤斤计较。协同一致的前提是必须学会相互尊重，尊重彼此不同的意见，尊重不同的立场。

组织存在的意义，就是打胜仗，不断打胜仗，以保持团队的战斗力。组织的目的是获得胜利，为整个团队服务，所以，所有的行为，都是对组织有利，获得胜利，不必苛求名利；后退，也不回避罪责，只有一心为资质，推动组织不断前行，才能有效改善或促进战略目标的实施。