俗话说:三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。但其实我觉得，皮匠就是皮匠，诸葛亮就是诸葛亮。现实一点，如果团队里没有诸葛亮，做一些高难度的工作，巧妇难为无米之炊。

在实际的团队管理中，往往是团队还剩下几个工作骨干。但是怎样才能提高整个团队的战斗力，而不是仅仅依靠几个骨干？

问题:我们要解决的管理挑战——如何摆脱英雄主义，不能让三个臭皮匠顶一个诸葛亮。在一个有几个诸葛亮的团队里，让他们的能力在团队里流动沉淀。

几个概念:

少数精英员工:他们不仅知道怎么做，还要洞察为什么，深入思考，勇于创新，决策并执行，善于人治的工作，也就是需要灵活的思维和创新。

大部分普通员工:主要在能理解怎么做的层面，但不完全理解为什么，还在执行。能实行法治的工作，就是明确告诉他怎么做，他们才能遵循。

法治:解决常规问题，针对反复的错误，将解决方案制度化、流程化，这就是法治。

人治:解决例外的问题，让不可预见的问题，也就是真正的问题，得到更有效的解决。

分析:

问题的核心在于建立精英员工和普通员工之间的联系，建立人治和法治之间的联系，也就是说组织有能力快速有效地把例外问题变成常规问题，让组织更高效地运转。

人治太多，精英太少，法治太少，这种恶性循环导致越来越依赖人治，越依赖越难依赖法治。

这是因为我们每次在工作中遇到问题，都只着眼于解决工作问题本身。这是短视的行为，不注重“法治”(制度、流程、规范等)。)从每一个“人治”。

解决方案-团队管理的七个要点:

1.团队分工:总的来说，让精英员工解决超常工作的问题，让普通员工解决常规工作的问题——这是因为从紧急程度来看，团队工作需要快速有效地完成，同时，让精英员工成为成功的标杆。

2.建立团队训练营，搭建人才培养的桥梁:但是，破格工作和常规工作不应该一刀切地分配给精英或普通员工，就像切豆腐块一样。

比如非紧急的例外工作，由精英组织和普通员工共同完成。也许普通员工的表现并不那么令人满意，但是请注意，当这种工作分配给他的时候，你的目的不仅仅是完成工作的短期目标，更深远的意义在于培养人才，积极介入将精英员工与普通员工连接起来。

让精英带着普通员工，给普通员工一个通往精英的阶梯。组织内部的技能交互和流动，往往是比外部培训和自学更快更有效的学习方法。

3.每次“人治”发生在工作中，我们都应该保持敏感，并实际执行两项任务:

一种是短期工作:通过人治解决工作问题本身。

一个是长期工作:通过重新审视，把“人治”的过程提炼概括为“法”。

4.重新定义精英岗位的岗位和职责:在业务工作之外，加大对普通员工的培训，制度和流程的制定和优化等。

5.继续在团队中营造一种理念和氛围:人员培养和制度建设和具体业务工作一样有价值，甚至在某个阶段更有价值。这里要重视团队建设的重要性，培养一个有团队精神的团队，通过员工管理培训，加强团队对这件事情的认识。

6.激励跟上:人既然要当雷锋，就要尽自己最大的努力不让雷锋吃亏。你回馈什么激励制度对于培养人和对制度建设有贡献的精英员工，一定要做好规划。

7.以上关于团队建设的意见和建议，不是一朝一夕可以完成的。既要扭转精英员工的工作习惯，也要扭转普通员工的学习习惯。所以企业团队管理的最后一个关键点就是坚持，让精英员工意识到团队对他工作重心的改变。

人事管理的基本问题是管理者如何管理好一个团队应具备的能力。

总结一下，这样的团队管理的五大要素是什么——定位、分工、鼓励、培训、氛围营造？

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植树聊天管理:职业规划、职场问题、人力资源、企业管理。

我:原华为HR，上市集团人力资源副总裁。

不要专业，要实用。如果你不典型，就告诉懂的人。