今天，一个朋友来看我。去年我在Tik Tok直播亏损了几百万，包括运营成本，营销成本，投放成本，库存成本等等。

我问，有没有丢失原因的总结？

他说，首先时机不对，已经是优势，反过来不是早而是劣势。

直播还能做吗？

当然可以。

但是，甘蔗最甜的部分没有了，现在已经进入存量竞争时代。流量越来越贵，需要的运营成本越来越高，最重要的是，不断进入的商家实力越来越强。

谁以前在Tik Tok赚钱？

其中很大一部分是天猫和淘宝的中小品牌。为什么他们第一个拿到奖金？因为在自己的平台上赚的钱并不可观，这群人最愿意尝试新的赛道和机会，他们永远不会突破。

现在越来越多的正规军进入市场。他们有资源，有团队，有资金，包括供应链，可以吊死我们这些小企业。

所以，这个时候，精细化运营就很重要了。

但是我们的团队犯了一个大错，没有站稳脚跟就盲目扩张。我们把很多原来业务做得比较好的员工调过来做我们的新业务，包括主播，运营，投放，现在都在学，都在卖，都在自己走，因为我们的思路是什么？

老团队磨合比较好，能有效配合，分工合作，上手快。

但结果是，大部分时间我们专注于试错，尤其是Tik Tok的细节和模式的更新迭代，非常复杂。

所以我很感动你之前在文章里说的话。

基础品牌进入Tik Tok最快的方式是收购成熟的团队，与成熟的运营公司合作。

甚至我们在杭州、广州都设立了分公司，因为本地人才太少，只能去外地寻求突破，但是在很多地方工作，最难的就是合作和沟通的复杂性。

我说，当许多新玩家来到Tik Tok时，他们都想自己探索，认为这是最划算的方式。其实恰恰相反，这是最贵的方式。

因为你的试错成本太高了。

他说，是的，所以我们会在后端慢慢做，把前端交给专业团队，和其他主播合作。

但另一个重要的问题是款式太多，因为很多主播的款式和要求都不一样，导致每件物品都有库存过剩。加在一起就是很大的库存压力。

而且很多款式的服装都容易过时。后来你会发现，仅有的利润都变成了库存，只能通过清货甚至剁货来清除记忆。

我说，所以很多人都在反复卖，试图降低新产品的开发成本和库存成本。

他说，对，而且主播带货是个大坑。新手进入游戏很容易踩坑。

所以，就像上面说的，找个成熟的团队，抱抱他们的大腿，就能少踩很多坑，最简单的，很多新手连直播看什么关键指标都不知道。

我说，直播的回头率和坑费也是无法回避的话题。很多人因为不算对数而赔钱，前期的销售是赚了，但是陆续算完抽取率，坑费，回款率，就很难实现盈利了。

大部分直播回报率都在20%以上。

所以，如果没有好的网络名人、主播资源、稳定的商品利润率，尽量不要去碰。

他说，前几天看到财富哥算了一笔账，他这两年在Tik Tok大概亏了2,000 W。

钱大部分花在做单子和吸粉上，剩下的费用包括公司费用、人力成本、福利发放、推广费用、压货和总费用都在3000w左右。

后续实现的收益有哪些？

现场声波收入大概600w，卖货收入很少，因为都在做福利和引流，卖货提成只有150w左右，包括卖货利润，大概300w W。

所以收入在1,000 W左右，投入却是3000w W，据他说，吸引到榜单的粉丝是不准确的，大部分都是讨厌看货卖货的。如果他们要卖榜单上的商品，就必须在PK后立刻卖出。这时候粉丝情绪高涨，转化率还可以，肯定卖的很暴力，利润不是100%的产品基本都亏了，因为退货率很高。

看到财神的分享，七个字就悟了。

并及时和适当地实现。

包括我们之前也想做类似的事情，先放上，做好剧情号，先囤积粉丝，再通过精细化运营慢慢影响，把潘粉变成真铁粉。

但是结果是什么呢？

Tik Tok的粉丝根本不吃这一套。大部分只是路过的东西。Tik Tok的算法机制决定了他们没有特别账户，不配拥有铁粉。

我说，听你这么一说，我最大的感受不是Tik Tok的收获，而是思考的收获。

你什么意思？

以前我们说要和粉丝做朋友，做长远的事情，但是根据你说的，在一些业务中，要快速适当的实现利润。

这是两种不同的商业思维，但没有对错。

所以，在成熟的人眼里，没有对错，没有非黑即白，只是非常时期极端措施的使用。

很多成年人的知识体系很难改变，但可以长期锻炼，每天保持更新迭代，容忍相反观念的知识，而不是否定和忽略触及认知之外的东西。

他说，我们今年的目标是先把原来的业务做好，然后把Tik Tok作为新的渠道线，而不是新的业务线。

这是一个重要的区别。

Tik Tok今年的定位是对原有业务进行优化和赋能，也就是增加一条线。去年是和原来业务平行的另一条线，是乘法，但做不好就是除法。

我说，第一，建一个盈利的一亩三分地，然后不断向其他业务线和平台扩张，而不是在没有稳定盈利业务的情况下，盲目向其他业务和平台扩张。

因为创业团队本身的精力和资源是非常有限的，当有限的资源投入到多方业务中，就会发现资源明显不足，结果就是几个业务都做不好。

前几天在策划的时候发现了一个产品线，在很多平台都有机会。比如在淘宝，这个产品的流量转化还不错，极速推送的roi很不错。最近一直在疯狂上品试水钱，不过小红书Tik Tok有机会，海外也有一定的市场规模。

但是，我只能选择其中的一两个进行重点投资。某个平台有一定盈利能力后，会继续向其他平台扩张。否则多平台运营从一开始就会拖累精力和资源。

内容运营也是如此。多平台分发没问题，但是大部分平台的运营动作仅限于同步发送内容。如果要根据各个平台的用户调性来运营生产相应的内容，那就非常复杂了。

比如微信官方账号的文章，在小红书里，并不适合大多数情况，因为小红书有特殊的平台风格内容。

短视频也是如此，包括Tik Tok和哔哩哔哩，也是两种风格。很多时候是分布在多个平台，但是效果不是很好。当然，如果内容足够的话，真的可以到处发光。

你要同时进行多个平台的精细化运营，其实是很难的。

所以前期最好的办法是选择几个重点平台进行深度运营，其他平台可以顺便分销。打个洞，先尝试在一个渠道破圈，才有机会向其他渠道辐射势能。

比如做自媒体，短视频做得好的话，尽量在视频号或者Tik Tok里破圈子，图文做得好的话，先在微信官方账号或者知乎里立一亩三分地，先在一个平台立足，或者现在一个频道占据头部，然后辐射到其他平台，再尝试渗透其他类型。吃不下一个大胖子，先自己造一亩三分地，才有资本招兵买马，开疆拓土。

而且在一个平台站稳脚跟后，会有更多的精力和资源向另一个平台倾斜，而如果半佛在哔哩哔哩爆炸，那么他在任何一个平台都可以迅速冷启动，因为他已经有了很大的曝光度和背书。

这也是一种高资源的虹吸。在一个平台做，在这个平台背书，打到另一个平台山头，会很得心应手。

他说，失败其实还有一个原因。

我没有注意到自己软弱的一面并有意识地去加强，换句话说，我没有有意识地去寻找可以取长补短的伙伴。

我说，其实这个说起来容易做起来难。

每个人都喜欢和自己类型的人共事，而不是和另一种类型的人共事，这就需要更大的包容。

聊了一会，朋友起身告辞，赶回办公室开会。

说到这里，我们来讲一个类似原理的商业案例。

比如，第一，做一个服务理念极致的XXX店。依托Tik Tok，社区做大量宣传，自有运营模式，私域模式，商业模式。

然后，把自己的商业模式做成自己最大的产品。

从而实现主营业务的背书，把商业模式和运营模式当成知识付费、培训、演讲，从而再做一条收入大线。

这也是一个很有意思的商业模式，不断利用和叠加现有资源。

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