企业经营健康与否，关键看是否赚钱，是否赚钱看是否有利润。那么，你关心的是账面利润还是现金利润？根据中国的“权责发生制”会计规则，只要账面上有利润，就有利润。但是账面利润不等于手里有钱。

比如餐厅这个月卖了1000份宫保鸡丁，每份48元的销售额就是4.8万元。如果每只宫保鸡丁的成本为25元，那么总成本为25000元，利润为23000元。

看似不是问题，但隐含了一个前提“成本”是指“卖出1000只宫保鸡丁所消耗的原料”，那么这些原料是什么时候采购的呢？可能是这个月买的，也可能是上个月买的就放冰箱里了。

按照“权责发生制”，购入的存货作为“库存商品”仍作为企业资产，在销售时，改为“主营业务成本”，即“销售发生时和成本计算时”。这就造成了一种错觉。如果你买了很多商品，用光了很多现金，但是你不卖，账面不会反映损失，因为现金只是以存货的形式躺在仓库里。

再举个例子，假设我原来有1000元现金，购买了500瓶可乐，每瓶1.8元，总购买成本为900元。这时候我只剩下100块钱了。然后，业务员帮我卖了100瓶可乐，每瓶售价2.5元，销量250元。这100瓶可乐的成本是180元，那么毛利就是250-180=70元。看起来毛利率还不错。我赚钱。但是到了月底，我需要支付业务员400元工资，但是我兜里有多少现金呢？剩下的代购100元，加上收到销售款的250元，一共350元，都不够付给业务员的。就这样，一边赚钱，一边没钱。

因此，衡量一个企业的财务状况，不仅要考核其毛利率，还要考察其现金流情况，避免大量货物积压在仓库，导致资金压力。衡量这一点，一般用“存货周转天数”和“存货周转率”来考核。

“库存周转天数”是指每隔几天，仓库里的货物就会完成一次大的周转，数值越小越好。

“库存周转率”是指一定时期内库存商品的周转次数，数值越大越好。

例如，按月计算，存货周转率为10，则意味着整个仓库的货物每三天就要完全周转一次，也就是说，货物在仓库停留不超过三天就要卖出去，也就是说，存货周转天数为3，存货周转率为10。

“存货周转率”的公式为:

存货周转天数=天数×(期初成本+期末成本)÷2÷销售成本。这个值越小，货物在仓库停留的时间越短，资金压力越小。

库存周转率=天数/库存周转天数。这个值越大，商品周转越快。

此时，你是不是有点晕了？感觉很绕弯。【/s2/】这里还有一个更简单的参数，完全可以代替存货周转率来评估你的资金压力，即购销比。

我们先来看看公式:购销比=进货额/销售额。

是不是很简单？太简单了，不用去找系统，自己就能算出来。但就是这么简单的参数，却有着深刻的内涵。

以上面的可乐为例。购买可乐500瓶，购买金额900元。销售100瓶可乐，销售额在250元，成本在180元。现在我们可以算一下购销比，900元\ 250元=360%。成本率呢？180元和250元=72%。对比购销比和成本率，购销比比比成本率高288%。难怪收入入不敷出。

我们换个标题吧。假设你只购买了100瓶可乐，购买金额180元，然后全部卖出，销量250元，成本180元。此时的购销比是多少？180元和250元=72%。成本率呢？同样是180元/250元=72%。购销比率与成本比率相同。这是什么意思？所有购买的商品都已售出。这不是“零库存”吗？

是的，购销比的“深刻内涵”是指，如果购销比越接近成本率，那么库存就越接近零库存，自然库存周转率就越快，资金就越少。是不是很简单？

购销比一定等于成本率是不是最好的？不，不是，因为完全追求零库存很危险，很容易卖完。因此，一般需要设置一个安全库存。那么安全库存设置多少合适呢？按照这个思路，安全库存占销售额的6%，这是餐饮行业的普遍做法。

那么我们有一个结论:如果你的餐厅预期毛利率是55%，那么预期成本率是45%。再加上6%的安全库存保有率，那么购销比大概是51%，比较理想。[/s2/]有了这一套价值观，你就可以对你的餐厅进行体检，看看有多少钱躺在仓库里，而不是在口袋里。