文 / 华彩咨询 白万纲
引言:本期核心要点一、集团人力资源组织建设
集团人力资源管控是多层次、跨层次的,在集团总部之下,还有事业部、分公司、子公司、孙公司、关联公司、联盟公司等多种层次。集团人力资源管控的重心体现在集团总部对下属公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在设计集团管控模式时,要重点关注并解决集团人力资源组织建设的以下问题:
1、明确集团总部人力资源部门职能定位,设计和选择适合集团基本战略的人力资源管控系统;
2、集团总部需要根据企业战略发展总体要求,进行战略性的人力资源发展规划,与下属公司共同协作打造复合型人才团队;
3、集团必要重点建设和完善激励机制,对下属公司核心经营管理人员进行有效激励和约束,充分发挥他们的人力资源价值;
4、建立和完善集团管控的人力资源体系环境;
5、借助管理信息系统和其他有效工具,界定集团总部人力资源部门与下属公司人力资源部门的职责、权限及角色定位。
集团人力资源管控的组织建设是集团管控模式建设的重要组成部分,必须和其他体系的建设有机结合,并从集团的发展战略、业务形态出发,充分利用集团现有的人力资源。
二、集团总部职能改造
集团人力资源管控中存在一个非常严重的问题,就是总部普遍面临空心化、机关化、文职化、缩编化的情况。集团总部人力资源部门很重要的一项工作就是对集团总部自身进行改造。
集团要想追求更好的业绩,必然要做一些调整,需要在固有的投融资中心、决策中心、服务与监控中心这三大传统职能的基础上进行重新的职能定位,令集团总部日益演变为宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
三、集团总部组织改造
集团总部还要从构建集团总部复合型人才群、构建松紧相宜的集团总部岗位设置、完善集团总部职能间“韧带组织”机能设计等三方面进行组织改造。
四、集团下属公司改造
集团要深刻理解集团下属公司改造的内涵,明确子公司改造后的集团总部定位与子公司定位。
【壹】人力资源管控组织建设的要点
集团人力资源管控是多层次、跨层次的,在集团总部之下,还有有子集团(事业部)、分公司、子公司、孙公司、关联公司、联盟公司等多种层次。集团人力资源管控在实际操作中,必然涉及到多层次的人力资源战略管理与组织建设,基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划,基于横向战略的组织与核心人力资源管理,基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系,基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理,跨层次人力资源管理体系与职能管控,跨层次述职与考核体系,总部与下属公司人力资源功能模块的衔接等内容。
集团人力资源管控的重心体现在集团总部对下属公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。集团人力资源管控的成败,关系着集团能否发挥集团优势,实现资源共享,控制经营风险,确保集团整体效益长期最大化,也关系着集团人力资源管理体系能否高效运行,能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。
这些年来,国内集团的数量和规模快速扩大和成长,集团人力资源管控的作用对集团的发展也起着越来越重要的推动作用。但总体来说,国内企业的人力资源管控能力和水平还比较弱,在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。
那么,如何进行科学合理的集团人力资源管控系统设计呢?如何通过合理的权责界面划分,既能实现集团总部与下属公司的人力资源政策的统一,又能实现集团总部对下属公司的有效监督,还能够确保下属公司人力资源管理的积极性呢?在设计集团管控模式时,要重点关注并解决集团人力资源组织建设的以下问题:
一、明确集团总部人力资源部门职能定位,设计和选择适合集团基本战略的人力资源管控系统。
集团总部和下属公司均设有人力资源部门,两者如何分工,如何协作,对这个问题的解答就是集团人力资源管控体系设计的出发点。一般来说,下属公司主要处理战术层面的事务性工作,集团总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策制定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建,是集团总部人力资源部门的四大职能定位。
二、集团总部需要根据企业战略发展总体要求,进行战略性的人力资源发展规划,与下属公司共同协作打造复合型人才团队。
集团内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团规模和业务的成长。集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划,通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式,针对不同层级核心员工进行重点发展与培养,对后备人才进行动态管理,打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。
三、集团必要重点建设和完善激励机制,对下属公司核心经营管理人员进行有效激励和约束,充分发挥他们的人力资源价值。
通常,集团会依据集团管控模式的不同、以及下属公司的公司章程,派驻以下人员到下属公司任职:董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免与调整,无疑是影响企业经营管理活动最重要、最关键的决策事项。
集团总部必须充分关注下属公司的经营业绩,通常以经营责任合约的形式由下属公司经营管理团队与集团总部签署。然后,下属公司再根据集团经营计划和预算安排,自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标,建立完善的业绩管理和考核制度流程,确保下属公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关,从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统,在集团内部建立一体化绩效文化。同时,业绩管理的结果与薪酬、激励和职业生涯发展体系有机衔接,共同构建起激活人力资本、支撑企业长远发展的激励机制。对下属公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式,利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性,吸引、保留与发展人才。
集团总部必须开发和应用适合需求的体系,对下属公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估;运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员;基于公司核心价值建立集团内部的职称管理体系,在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时,引入风险管控机制,确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权,确保集团利益最大化,又对人力资源方面的风险进行有效控制。
四、建立和完善集团管控的人力资源体系环境。
集团人力资源组织体系是集团管控的有机组成部分,不能独立运行和实现,必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调,建立完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设,必须强化对人力资源管控过程的监督,以及制度化和流程化建设。企业管理行为最终都要通过制度和流程来实现,规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。
1、制度化管理,按照现代企业制度的要求,制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度,使经营者的经营行为规范化,高层人事管理标准化;
2、程序化管理,根据经营者所在职务的业务流程,把纵横交织的管理流、财务流、信息流等进行程序化设计,使高层经营管理人员管理更科学化、定量化;
3、定性定量化管理,在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上,通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系,使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。
五、借助管理信息系统和其他有效工具,界定集团总部人力资源部门与下属公司人力资源部门的职责、权限及角色定位。
通过管理信息系统和其他有效工具,强化集团人力资源管控与资源共享,形成人力资源管控制度与信息系统环境,跳脱事务性工作泥沼,工作重心向战略性人力资源管理转型。
集团人力资源管控是多层次、跨层次的,对很多集团而言,有子公司、孙公司、关联企业等,同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等,这就涉及到多层次的人力资源职能权责划分问题。由于人力资源管控界面划分不合理,造成下属公司人力资源管控无所适从,影响业务单位经营活动……这些都是常见的问题。概略而言,业务层面的孙公司主要处理战术层面的事务性工作,而处于中间层次的子集团(事业部)主要处理管理层面的工作,而最上层的集团总部则担负起战略层面的制定和管控工作。
总之,集团人力资源管控的组织建设是集团管控模式建设的重要组成部分,必须和其他体系的建设有机结合,并从集团的发展战略、业务形态出发,充分利用集团现有的人力资源。
【贰】集团总部职能改造
集团人力资源管控中存在一个非常重要的问题,就是集团总部面临空心化、机关化、文职化、缩编化的情况。集团总部人力资源部门很重要的一项工作就是对集团总部自身进行改造,很多集团的总部不能真正担负起总部的责任,这种情况下要对它进行改造。
一、集团总部的传统职能
传统意义上,集团总部的职能主要有三方面:
(一) 投融资中心。
集团总部作为整个集团层面投融资的统一资金集散中心,统收统支,子公司虽然也能融资,但是其融资行为要受到集团总部的管理,这是所谓的融资问题,投资更是如此,企业通过融资获取了大量的资金等资源,通常由集团统一支配这些资源的具体投放去向,那么一融一投的循环就构成了集团一个非常强大的功能。因为有了融资和投资这两个功能以后,一般集团对子公司,就有强大的控制权和话语权,子公司就不得不听从于集团总部的指令。
集团总部如果仅仅满足在融资和投资这个问题是远远不够的,这会直接导致当子公司强大了,营业收入雄厚了,能够独立自主了以后,会立即迫不及待地割断与集团总部之间的脐带,抛弃集团总部。集团总部如果只担当子公司出资人的角色,把资源拨给子公司之后,放手让子公司自己去做,到年底只需把收益按规定回报给集团总部,就会出现一个问题,集团总部仅仅是简单的投融资中心,对于下属的子公司没有太多的话语权。
(二) 决策中心。
子公司的重大事项直接由集团总部来定夺,或由集团总部派出董事、监事、战略总监、财务总监等高层管理者到子公司任职,在相应岗位上发挥决策功能,间接地将集团总部的决策落实到子公司里去,这样集团总部就发挥了决策中心的功能。
(三) 服务与监控中心。
集团总部服务并监控子公司是总部传统的职能,但是今天集团总部的这个职能已满足不了集团的运作要求了,首先投融资、决策、服务与监督等功能是非常闭塞与狭窄,令集团总部仅仅满足于把子公司看管住了为止;总部能够供应给子公司一些重大的财务资源,所以子公司能够服从于总部,这种管理职能只能做到子公司不乱,能够做到相对地掌握子公司里面的大事,但不能做到最好,只能做到整齐,不能达到更高的效率。
二、集团总部的职能改造
集团要想追求更好的业绩,必然要做一些调整,需要在固有的投融资中心、决策中心、服务与监控中心这三大传统职能的基础上赋予新的职能定位,令集团总部逐渐演变为宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
图 集团总部职能改造
(一) 宏观调控中心。
集团总部要在之前的三个中心基础上,进一步变成宏观调控中心,在大是大非的宏观事务上面,总部要能够采取一定的举措。比如,让某个子公司丢弃一个产品系列,因为这个产品和另一个子公司的产品相冲突;或者让一个子公司不要做某项服务或运营了,因为这个功能要拿到集团总部来做;再或者让一个子公司降格,从利润中心变成成本中心,给另一个子公司配套;又或者将某个子公司卖掉,或者让它被另一个子公司并购,等等。这些宏观层面的调度、调配,必须由集团总部作为唯一的中心来发出,减少了话语多样性和利益多重性,总部的运作思路就会清晰,但同时也要看总部能力够不够,如果总部能力没到达到这样的高度,而去调配和统一指挥子公司,反而会带来若干问题。
(二) 价值创造中心。
集团总部不仅在战略上,在方向、运作、重大决策上,也要对子公司进行宏观调控,因为集团总部高度更高、更具整体性和全面性,更要明白由于集团总部存在,一定会带给子公司很多束缚,比如:决策滞后,投资链条过长,审批和干预程序过多……集团总部定位、价值观带给子公司的很多束缚。
但反过来说,作为高高在上的集团总部,仍然可以通过创造价值,去抵消给子公司造成的这些干扰,给子公司提供一些他们做不到的事情,促进它们之间的协同,抓住一些重大的历史机遇带给子公司发展;甚至还要看,集团总部能否发挥千手观音的效应,从政府、从社会、从外界拿来更多的资源政策、资金,在子公司之间进行配置。如果集团总部能够大量地从外部把这些东西拿进来,那么集团总部就变成了价值创造中心。
这里特别要澄清两点:
首先,价值创造中心并不意味着集团总部的大老板要有多厉害,它必须是个群体行为,大老板再厉害,也只能在他的任期里厉害,他不能在任期过后还厉害,所以个人的价值创造并不是集团价值创造的真谛。如果总部要成为价值创造中心,这种价值创造行为本身是有组织的、有计划的、有能力支撑的,甚至说得实在一点,每年有相应的经费,有相应的工作指标,有相应的考核,同子公司的战略经营计划挂钩,这才能把价值创造中心的工作做好。
其次,很多集团在做多元化运作时,往往从优秀公司里拿到一些人才,其后有两种选择——既可以让他们去管子集团,也可以让他们具体去管一个子公司。管子公司就每天真金白银的产出,把产品能做好,把生产能做好;管子集团,就可以把综合性的事项做好。有些公司选择了让这些人去管子集团,有些公司选择让他们去管子公司。五六年、七八年下来,发现让这些优秀的人去做子集团效果更好,高屋建瓴,产业统筹,能通过并购等手法把公司的竞争力建设起来,能够完成一个行业整合;而具体去管子公司管产品的人,仅仅把公司或产品做好了。凡是做大企业的都知道,具体的产品内容是不可控的,只有把产业的话语权拿到了,把核心要素控制在手上,把定价权拿到手上,才能保持长期利润,而优秀的人才放到产业层面,很可能导致产业整合;放到子公司层面,很可能导致子公司竞争力突出,但产业这一头却丢掉了。
(三) 制度输出中心。
集团总部在和子公司打交道过程中,有很多埋怨,子公司遇事总要推诿,不配合。但是回过头来,我们也要思考,在集团新并购一家子公司,或新开设一家子公司时,综合部门有何作为,人力资源中心又有何作为。往往,人力资源中心并没有参与到新公司人力资源制度的设计过程中,总部没有参与到这些过程中,而只有一个原则和方向上的指导,并没有具体的路径上的指导。
集团总部的指导或者约束,是通过具体的制度流程,甚至是表单来表现的,总部对子公司,不仅能够控制到它的方向,而且能够控制它的方式,甚至能够控制到它具体的操作程序。其实集团总部并没有对子公司干预,子公司感觉到可能也仅仅是手续繁琐一点,但能够更大程度的保障集团总部的某种设计落实。
很多集团忽略了总部应该有制度输出功能的建设,综合部门也忽略或淡化了自己在新开设子公司、并购公司时制度设计的功能。正所谓决胜总在开战前,所有胜利的获得都是在开始时进行的。制度输出本身,既确保了集团总部可以把它所认识到的各种最佳管理实践融合后,塞到子公司里;又能够保证把一些最容易出问题的方面和最容易越过的高压线提前安排好,让子公司一开始就没这个空间,集团总部一开始就把某些路堵死,让子公司在划定的圈圈里跳舞。这就使得集团总部与子公司之间和谐度、协同度较高,从一开始就没有重大的分歧。
集团总部从简单的投融资、决策、服务与监督等三个基本功能,上升为宏观调控、价值创造、制度输出等三个新功能,老的三个功能,再加上新的三个功能,构成了今天集团总部的核心职能。
通过以上方式,集团就能够把空心化、文职化、官僚化等弊病,通过总部职能改造,进行有效的抵御和消解。同时,集团还要思考一件事情——集团的总部组织如何进行改造。
【叁】集团总部组织改造
一、构建集团总部复合型人才群
首先,集团要把存量的复合型人才识别出来,放到集团的合适岗位上,但这些人才往往是紧缺的、不够的,集团还要建立一个复合型人才的培养通道。企业经常用的方法是,将一些优秀的后备干部在几个核心部门里轮岗,让他形成复合型的知识背景,在一些重大事项,比如上市或并购方面,让他们在各个环节上都有独立发挥的空间,给他们一些机遇,让他们能够迅速的成长起来。
有了这些工作后,企业还要进一步围绕着干部培养进行延伸,不仅要把一些干部放到核心部门锻炼,还要对他们进行职业发展的规划。中国大部分的集团型企业,对总部的人力资源都尽可能进行全员规划,给他们每人做一个两到三年的职业发展规划。这个工作一旦做了,直接会令总部的人员看得见自己的未来发展,要求总部的人员在碰到子公司的一些原则性问题时,能够站在集团总部的立场上思考,如果能做到这点,集团发展就非常有保障了。
通过职业发展,能使得集团总部对于某干部,先后在哪些部门轮岗,以及最后就任什么岗位,形成有序的规划,而集团里面第二、第三梯队就能获得有序成长,集团在用人时,一开始就知道谁的经验比较丰富,谁的能力比较全面,就很容易能够选对人,手上有很多可以打的灵活牌。
二、构建松紧相宜的集团总部岗位设置
围绕着复合型人才的培养,集团总部在设置其岗位时一定要慎重。总部的岗位设置多或设置少没有定论,但有一点可以肯定,总部岗位相对宽松一点是有好处的。集团总部的人不能疲于奔命,每个人同时干两三件活,不仅每个活都干不好,而且如果总部把活干不好,耽误的面就非常大了。如果子公司犯错,只是它一家的错,总部犯个错就可能会连累到集团所有的子公司。不要故意在总部里面突出所谓的节俭,而是要看能不能把总部设计的职能发挥深、发挥透、发挥细。
另外需要注意,集团总部还有一个核心职能,就是人才输出。集团在高速发展的阶段,投资部、战略部、并购小组等机构会成为集团的黄埔军校;而在稳定管理的阶段,运营管理部门会成为派出人员、繁衍人才的基地。有很多人放到集团总部,但过不久又要配置给子公司,配置给新并购过来的子公司,所以总部流水的人是不算数的,要算变动帐,期初有多少人,期末剩多少人。
一句话,集团总部在进行岗位设置时,一定要考虑蓄水池效应,总部必须考虑到,要对外外派干部,要往子公司里面派干部,要往新并购的公司里派干部,核心部门要向非核心部门派干部,所以考虑到蓄水池效应,总部的人力资源配置应该略微宽松一点。
三、完善集团总部职能间“韧带组织”机能设计
一定要认识到,集团里面非正式组织、特殊部门,对集团管控的促进作用,包括类似不管部,包括具有强大协调能力的、跨部门的各种委员会,这种组织设计在集团里必须得到重视。
整个集团要想办法能经常介入到子公司的运作里去,不管是通过偏差分析去审计稽核,还是管理子公司的核心竞争力,总部人员越是介入到子公司的管理过程,越是与子公司业务有更多的接触点,一方面对子公司业务能有更深入的认识、了解和把握;另一方面,集团总部在与子公司就某个问题争论,直到取得一致过程,就不是一个简单的政治平衡或斗争的结果,而是双方理解的、双赢的结果。
如果集团总部能经常介入到子公司管理中,与子公司的接触点多,就能避免因集团总部信息不对称,或单纯让子公司作汇报,哪怕报告里反应了完全的信息,集团总部也无法获得真实的判断,没有接地气的感觉,架在空中了接不到地气。
集团总部的各个部门,应该全部参与到集团各个管控体系中去,只不过有些部门为主,有些部门为辅,不同部门参与管控的条线数量和深度不同。
集团人力资源的配置围绕着以上这么多的客体,必须完成它的支撑工作,并围绕着总部改造,怎么去满足部门的设置,特殊部门要怎么设计,人力资源配置如何满足,复合型干部如何出现,怎么去满足……总部要完成一系列思考,才能使得总部改造的意图能落到实处,能够因合适的人力资源配置,而把这些意图贯彻下去,从而让集团上下都能够一致行动。
图 集团总部横向协调方式的改造
【肆】集团下属公司改造
一、集团下属公司改造的内涵
所谓集团下属公司改造,就是把集团下属公司的价值链打碎后重塑。原则上,我们不希望培养人、财、物、产、供、销全部能自己搞定的子公司。在人们的意识中,集权与分权一直都被打上价值判断的烙印,而达成的共识往往是——分权是更科学的管理方法。但是,集权和分权只是工具与方法,本身并不涉及价值判断,更没有好坏优劣之分。
在企业日常运作中,极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例,如何在集分权中寻找均衡点,才是集团需要解决的关键问题。在法律概念里,集团的子公司是一个独立法人,但在集团的管控体系中,它可能只是成本中心,或是利润中心,无论如何不应是一个投资中心。我们认为,子公司必须要有一个职能依赖其他的子公司,必须要有一个除了财务、融资以外的重要职能要依赖于集团总部,至少要有这两个依赖,集团中母公司与子公司的关系才能正常运作。
当然依赖其他子公司只是狭义的概念,广义来看,子公司也可以依赖集团总部的合作伙伴,依赖集团总部建立的供应链。但让子公司依赖集团总部,这一点是肯定的,除了资金以外,子公司必须要依赖集团总部的某项重要职能,否则就有可能做不到集团内部的制衡和匹配。
比如,集团总部的政策能力很强,子公司就不要单独再发展这个能力,子公司可以发展产业能力,与集团总部的政策能力之间做咬合;或者,集团总部的投资能力很强,子公司就主要发展融资能力,或相反。过去认为应该培养人、财、物、产、供、销完全独立自主、自负盈亏的子公司,这个理念今天应该被我们彻底扬弃了。
我们认为,这种将子公司放养的集团运作一定会有很多问题,应该对这些子公司进行改造。集团要把子公司、子集团进行拆分,待子公司的价值链不完整了,其诸侯化的运作心态就骤然减弱,说得更不客气一点,就是集团总部要让子公司不具备独立经营的所有能力,必须依赖集团总部某些能力的帮助。
二、子公司改造后的集团定位
集团对子公司控制乏力,还表现为产权经营层次过多,产权控制乏力。近年来,一些企业集团由于没有认真注意产权经营层次的合理性问题,孙公司、重孙公司任意发展。这种不讲“计划生育”的产权投资管理方式,给集团的经营发展带来许多问题,往往是导致集团经营出现重大失误的重要原因,在国有企业集团中则往往导致国有资产的流失。
我们认为,集团必须对子公司进行改造,对母子公司的管控关系进行改造。只有这样,才能使子公司服从集团战略部署,才能使子公司处在集团总部的管控之中,而不是游离于集团总部的管控之外,对集团总部的权威形成挑战。
图 管控体系建设过程中集团定位变迁的对比
(一) 子公司改造后的集团总部定位:
1、监督与出资人管理:集团总部作为出资人,可以对子公司的管理行为进行干预,可以对子公司的行为进行监督和警示;
2、功能集中与服务:集团总部集中部下属公司不具备的特殊能力,并为子公司提供相应的服务,协助子公司的发展,并成为子公司生存不可或缺的能力源泉;
3、业务整合和内部交易:集团总部通过对业务和产业的整合,在众多子公司中发挥聚合和配置功能,促进子公司间的内部关联交易,以利形成协同效应和内部效应;
4、能力与制度建设,站在集团这个高位的平台上,塑造集团核心能力,为众多子公司提供帮助,并通过制度制定和制度输出,促进子公司的规范化经营,更进一步的实现子公司模式的可复制性;
5、横向管理,横向协同,全局调度;
6、重大机遇与增长空间。寻找和创造子公司无法把握重大机遇,促进子公司的快速发展;
7、创造价值平台:发挥千手观音效应,对子公司进行宏观管理。
(二) 子公司改造后的子公司定位:
1、被动承受集团总部意图:削弱子公司话语权,变主动为被动,促使其不得不服从集团总部的意图;
2、在集团运作中做积极配合者:将“刺儿头”变成“顺毛”,服从集团总部的战略部署,积极参与“打群架”;
3、强化与集团总部战略的配套性:子公司战略承袭集团总部战略,将集团总部战略作为最高纲领,积极与集团总部战略靠拢,而不是单打独斗、背离航线;
4、强化集团内部的资源获取能力:有大局观,有集团观,积极寻求从集团内部实现资源的优化配置;
5、资源、能力换取战略优先:子公司要被改造成一个“高尚”的人,一个服务于团体、服务于大局、服务于整体的组织,能在必要的时候,贡献自己的资源和能力,为集团的战略服务;
6、拓宽战略空间,赢得内部竞争:站在集团总部的战略上思考,而不是站在局部的角度思考,以集团总部的战略上,优化自己的内部结构,构筑自己的核心竞争力;
7、成为创新单元、政策特区:积极进取、努力创新,为集团的发展贡献新鲜的血液。
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