商业调研，顾名思义，就是采访和体验企业客户或组织的商业状况。通过研究和参与用户运营，更清晰地了解和掌握客户的业务状态、期望、需求以及未来的规划和前景。
面对我们的目标客户或组织，B端产品经理应该如何设计调研问题？从哪些角度？以便更好地掌握业务的全貌？建议大家以产品思维的方式从思维+方法+步骤等方面进行业务研究，简称“3+3+12”研究框架。
01-思考
B端业务研究中用到的一些方法论和思维模型的指导，会让整个研究结果事半功倍。常见的思维模式包括但不限于结构化思维、系统思维和商业思维等等。
1。结构化思维
结构化思维是指将无序、分散的思维过程进行组合、排序，形成结构化信息。它有一个核心思想，相互独立，完全穷尽，逻辑递进关系。结构化思维可以帮助我们提高认知，高效沟通、学习和工作。
比如构建个人知识体系结构，有效表达个人观点，快速理解和解决核心问题等。
在业务研究过程中，我们可以运用结构化思维，对某一主题的有效信息进行深入全面的挖掘，形成结构树，我们可以借用金字塔的原理:结构先行，上下贯通，分类分组，逻辑递进，作为结构化工具应用到实际场景中。
比如对供应商关系管理的研究就是核心主题，围绕这个主题我们可以将其分为供应商准入管理、供应商日常管理和供应商退出管理。供应商准入的纵向递进可以分为供应商介绍、供应商考察、供应商评价等。据此，供应商的日常管理和供应商的退出管理纵向递进，最终形成供应商管理的架构，如图1-1所示。
图1-1供应商管理
2。系统思维
1987年，巴里·里士满博士提出“系统思维是一门科学和艺术，它可以通过对内部结构的深刻理解，对行为做出可靠的推断。”系统思维相对线性思维强调事物之间的联系和相互影响，颠覆了因果关系，形成了新的特征。最重要的不是一条短线的因果关系，而是整体的系统结构。
系统思维可以帮助我们以新的方式看待事物，鼓励我们通过关注系统各部分之间的关系和相互关系来看待事件和模式，而不是孤立地看待各个部分，从而提出以前从未想到过的解决方案。
我们在调查企业的经营现状，分析企业的业务需求，提出相应的解决方案时，要从全局和系统的角度去思考问题和解决方案。
例如，某集团公司推出了以业务和财务整合为目标的ERP系统。集团成立了ERP项目组，项目组下设采购组、仓储组、销售组、生产组和财务组。如果要实现业务和财务的融合，就必须了解企业的信息流和资金流，如图1-2所示。
图1-2企业业务与财务整合的资金流向
在分析采购业务时，需要考虑将应付账款与财务会计联系起来；在分析制造业务时，应将生产过程中的材料成本、人工工资等费用单独核算纳入成本控制；在分析电商行业的仓储业务时，需要将仓储费和运营费计算到具体的成本控制中；分析销售业务时，应收账款、产品成本和运输成本应分别计入财务核算和成本控制。
同时，整个企业需要统一SKU主数据、供应商主数据、客户主数据等基础数据，便于全局管理。即从系统思考出发，付诸实践，最终有可能实现商财合一的目标。
3。商业思维
b端产品经理需要有商业思维。商业思维主要需要了解商业模式和盈利模式。商业模式是整合企业内外各种要素进行统一运作的商业运作模式；盈利模式是企业获取利润的方法。最基本的盈利模式是利润=收入-成本。
在商业研究的过程中，我们可以从商业模式和盈利模式两个方面了解商业的主要运作和盈利的基本逻辑，帮助我们更好地理解商业。当然，有些业务机构或部门主要是支持服务部门，可能没有盈利，但这并不影响我们从这个角度理解业务。如果商业不涉及盈利，我们可以跳过或者直接思考盈利的可能性。
产品经理看待一个事物，一定要学会用商业思维看待它的价值，形成潜意识的自觉行为。
02-方法
B端业务研究过程中也会用到一些方法，包括但不限于价值链模型、五力模型、波士顿产品矩阵等。
1。价值链模型
价值链模型主要描述企业价值的创造过程，包括供应商供应-制造商/服务商-经销商流通-最终用户消费的过程。典型的价值链创造模型首先由迈克尔·波特提出，如图1-3所示。
图1-3迈克尔·波特的价值链模型
这个模型可以横向连接企业客户的业务能力，只要能够覆盖企业价值创造的过程。它包括基本活动和支持活动。基本上，该活动是价值创造的过程，从原材料进入储存，通过制造和加工，将成品出售给客户以获取利润。支持活动主要协助价值创造过程，包括人力资源准备、财务会计、原材料和各种服务采购等。虽然迈克尔·波特的价值链模型侧重于制造业，但其底层盈利模式“利润=收入-成本”并没有改变。理论上可以适应所有行业。
在业务研究的过程中，我们要确定目标研究业务在组织中属于价值链的哪一部分，它主要为组织提供的价值在哪里，是属于核心业务还是支持服务业务，通过这些我们也可以了解业务在组织中的定位和价值。
2。五力模型
五力模型是由迈克尔·波特提出的。该模型认为，行业中有五种力量决定了竞争的规模和程度，如图1-4所示。
图1-4五力模型
该模型的五种力量是:
五力模型使我们能够清晰地看到当前业务形势所面临的机会和威胁，并在业务研究过程中识别各种潜在的对手和风险，从而对业务有清晰的认识和了解。
3。波士顿产品矩阵
我们可以通过波士顿产品矩阵模型来分析竞争对手的产品矩阵，或者用它来规划和调整我们自己的产品矩阵。这里，我们简单描述一下模型，如图1-5所示。
图1-5波士顿产品矩阵
四种产品的市场份额和销售增长率不同。分别是:瘦狗产品市场份额低，增速低；金牛座产品市场占有率高，增长率低；明星产品市场占有率高，增长率高；问题产品市场份额低，增长率高。
在业务研究的过程中，我们可以利用这种方法分析业务输出产品或服务在波士顿产品矩阵中属于哪一类，从而更好地了解现有业务面临的困难和挑战，思考未来可能的业务突破点。
03步
在业务研究的过程中，我们可以用产品思维的12个步骤对业务进行综合研究，包括战略、定位、客户群、环境、竞争对手、战略、规划、目标、计划、底盘、业务和盈亏，如图1-6所示。
图1-6业务调查的12个步骤
1。策略
战略主要是目标业务的战略布局。了解企业的战略发展有利于我们在宏观层面上理解企业。我们可以从业务负责人或系统入手，调查业务策略。
例如，某公司的采购策略是统一和规范采购制度和流程，构建统一的采购平台，采用相对集中的采购模式，整合集中采购的优势，实现集中采购和分散采购的双重模式，从而实现整个采购成本的优化。
2。定位
定位是指业务在公司或组织中的定位。有的组织的业务定位是支持业务，有的组织的业务定位是做核心业务。定位不同，意味着匹配资源不同。
比如，公司的销售部是承载公司营业收入的核心业务部门；人力资源部和采购部是支持部门，主要服务于内部组织的人事和采购需求。
3。客户群
目标客户是企业的主要服务对象。了解企业是服务于外部客户还是内部客户，有助于我们了解企业的主要特征。
比如采购业务的主要客户群体都是有采购需求的内部组织或部门；或者销售分销部门主要服务的客户群体是外部大B、小B或者C端个人客户的需求。
4。环境
环境主要从外部环境和内部环境两个方面分析企业的环境因素和制约因素。
(1)外部环境
外部环境主要是宏观经济发展趋势、市场发展规模和阶段、竞争格局、政策和技术发展等因素。通过了解业务的外部环境，可以了解业务的现状、困难和挑战以及当前组织的业务在市场中的地位。
比如一个公司的电商购物，可以了解到电商的宏观经济发展趋势是否持续稳定增长，人们持续电商购物的市场规模和空，我们主要面对哪些电商玩家，处于哪个行业梯队，是否有国家政策支持电商的发展以及相关网上支付、智能客服、AR虚拟技术的发展成熟度等。
(2)内部环境
内部主要业务所在的机构，以及该机构在公司中的战略和定位等。通过对内部环境的分析，我们可以了解当前业务可用的资源和内部制约因素等。
比如某跨境电商公司，在亚马逊和wish平台上都有店铺，但公司的主要收入来源是亚马逊平台，大部分资源和人力都在运营亚马逊店铺。
5。竞争对手
竞争对手主要是相同或相似业务的竞争对手或潜在竞争对手。了解业务在外部市场面临的竞争对手，了解自己的优势和护城河。如果业务本身属于支持业务，服务于内部客户，那么也可以思考这个业务未来是否有独立市场的可能性。
比如万科的采建平台，既满足了自身的采购需求，又满足了行业内其他客户的采购需求，充分发挥了集中采购的成本优势。
6。政策
战略主要是当前业务所采取的经营策略，包括但不限于核心经营目标、主要服务客户等。这一方面反映了企业经营者在很多条件下经营策略的侧重点。
比如M公司的航空空资源部门，主要负责航空空场地的购买或租赁。由于机场航空空场地的稀缺性，M公司航空空资源部的经营策略是尽可能多地获取机场场地，作为M公司未来发展的战略支撑。
7。规划
规划是指业务的整体规划。通过与管理层一起了解业务的现在和未来的整体规划，可以掌握业务的发展方向和节奏。
比如M公司的航空空资源部门根据公司的战略规划，在各大大中城市的机场建立了出发空场馆。
8。目标
目标是企业经营要达到的目标，可以是今年的目标，也可以是未来2-5年的目标。通过了解目标，我们可以知道业务将实现的阶段性目标。
比如M公司的航空空资源部门，目标是2022年获得10个航空空场馆的租赁或购买。
9。规划
了解业务实现目标的具体实施方案和里程碑节点。可以通过采访业务人员获得计划，然后收集相关信息进行分析验证。
例如，M公司的air 空站点收购计划是7月前完成5个air 空站点的意向签约，12月底前完成剩余5个air 空站点的意向签约。
10。底盘
底盘是业务运营的主要基础工作，包括组织架构、人员、流程、系统、数据、风控、绩效和KPI、安全和制度等。
十一。商务
实际业务执行的详细描述，涉及岗位、职责、任务、形式和协作等。可以了解分子业务领域的具体业务场景和业务状态，最后客观描述你所了解的业务。
比如M公司的flight 空选址流程就是寻址、意向谈判、规划设计、商务谈判、合同签订，这样我们就可以沿着业务流程了解当前业务情况的地位、作用、任务、难度、方案、期望等等。
12。损益
了解业务的盈利能力和主要成本支出，获取业务的盈亏数据。如果被调查的业务组织为内部客户服务，我们可以知道它的主要成本和支出。
比如亚马逊每年或每月的销售和采购，跨境电商的仓储物流成本；购买或租赁公司航线空场地等的费用。
作者:PMRobin分享B端产品、技术、数据；企业服务。
