编辑导语:在产品规划的过程中，除了洞察用户需求，还需要对市场进行全方位的判断，让产品找到更适合自己的定位。这就需要产品经理做好市场分析，制定相应的策略。本文作者曾讨论过这个话题。让我们一起来看看吧。

在第一篇《产品策划系列:不变与变化的产品机会》中，介绍了如何根据行业变化与不变的因素，寻找可能的产品机会。在本文中，我们绘制了竞争结构图，定位了业务坐标，并形成了行动计划的指导方针。

本文试图回答一系列必须思考的问题:我是谁，我是谁，怎么做，我会是谁。如果说客户价值代表产品意义，竞争地位代表产品战略，涉及“战争”和“生死”。

为什么要有市场竞争的结构图？

当你选择了一个产品机会，定义了一个产品，你实际上就选择了一个市场和一批竞争对手。如果你只是忙于产品本身，当产品推向市场的时候，你会发现自己撞上了一个强势领地，或者挤进了一个竞争对手众多的红海领地，可能来不及开发，就变成了商业意外。

市场分析和策略制定的目的是用最少的资源和最快的速度获得最大的回报，而不是相反。

寻找市场参与者，我们需要了解他们每一个人代表什么:他们扮演什么角色，他们之间的关系。

参考杰克·特劳特的定位理论，2C市场设置五个角色，2B市场设置四个角色，去掉对手的身份，因为2C市场以特性为商品载体，2B市场以流程为业务载体，特性可以相反，流程不可以。图:

定义角色和关系要衡量的标准是:自己的实力和特点(应该是谁)，其他玩家的实力和特点(是谁)。尤其是在定义自己的时候，不要试图把自己能力的位置定义的太高，否则可能是一场灾难。

比如绝大多数的创业者，在进入市场的时候，通常是定位于细分市场或者差异化；少数明星企业，在成立之初就拥有豪华的明星团队和庞大的资本支持，在进入新市场时直接被定位为领导者或对手。

市场结构发展的方向是:从细分者到差异化者，从差异化者、跟随者到领导者，从小到大。但也不是绝对如此。有时候考虑到自己的资源和能力，会退一步，放弃一些市场，专注于一个差异化的市场或细分市场。或者市场发生了巨变，使得仓位自动撤退。

例如，诺基亚在智能手机出现后，自动从领导者退居到差异化者。可惜当时没有实施跟随者策略。

五个角色中，最大的变量就是区别。这是因为随着时代和行业的发展，会有两种可能。一方面，某个差异化的领域可能会成为行业最大的细分领域，所以不需要商战就能成为领导者；另一方面，随着市场需求的分化，会出现新的差异化者。

如上所述，竞争范围的衡量并不是一成不变的，往往是随着市场的发展而动态变化的。所以竞争地图往往是动态发展变化的。

比如苹果电脑，前期乔布斯先是反对当时的老大IBM，以至于把电脑市场分成了两部分(企业电脑和个人电脑)，借助IBM的市场品牌，在个人电脑领域继续快速发展。在发展过程中，调整竞争结构，定位个人电脑龙头，不断优化供应链(开发iTunes，控制生产链，建立实体店等。)，产品质量不断提升，生产成本得到控制，在个人电脑领域的霸主地位不断加深。

1.定义竞争的范围——谁在那里？

开发产品的最终目的是营销。从一开始，当一个市场机会被发现时，就要调查这个领域的直接竞争对手和潜在竞争对手是谁。

通常用同质化的产品替代别人要200%以上；在提供新的、独特的、有价值的产品的同时，不会有阻碍和马平川。

理论上一个好的产品机会是能够在现有发现或重新定义的基础上拥有空白位，甚至在相当一段时间内没有竞争对手。

衡量2C市场与2B市场的竞争关系有三个要素:区域/渠道、客户和需求，分别是是否处于同一战场、是否处于同一客户、是否处于同一需求。

不同的是2C市场需求层次可以概括为:价格差异、体验差异、便利差异、特色差异。

比如国饮领域，王老吉的去火、六个核桃的健脑、山楂汁的开胃、红牛的提神，都是直接定位一类的功能特性；露露露、椰子汁、六个核桃、维他奶都是以植物为基础来定位一定的营养特性。

2B市场的需求层次更加结构化，它喜欢采用迈克尔·波特价值链中的九个模块。如图所示，图1描绘了客户自己的价值链，图2描绘了有多个竞争对手来支持不同的模块，图3描绘了一个制造商可以支持客户的多个生产模块。

竞争范围的衡量不是静态的，往往随着参与者的动态变化而变化。

例如，有一家公司A的市场暂时局限于广东，另一家公司B的市场暂时局限于北京。在定义竞争关系时，需求与客户相同。如果按地区来定，短期来看不是竞争关系，长期来看全国都会去，也是竞争关系。

2.绘制竞争地图-他们是谁，我是谁？

找到所有的参战队员后，要有一个战场认识:他们是谁，有什么样的地位，如何影响别人，然后再想我是谁，采取什么策略。

不同的行业在不同的时期有不同的行业结构。一般来说，一般的领导者可以在行业内占据大部分市场，但是由于发展周期、资源分散等原因，内部角色控制成本、创造产品价值的能力不同，所以行业结构也会有所不同。

例如，作者的零售超市在市场中的角色已经发展了很多次。一开始是作为差异化者(最大的差异化市场)挤进市场(当时没有领导者)，经过多次与差异化者的激烈竞争，逐渐成为领导者。

随着公路建设和私家车的普及，竞争范围大大扩大，吸引了大型商业企业进入。我们自动从领导者降为跟随者，然后主动求变，调整竞争策略为对手，化劣势为优势，重新壮大市场。示意图:

事实上，行业的发展源于动态变化。行业的所有参与者都在不断地重新定义自己和他人，形成新的市场格局和新的空白位。重新定义市场非常重要。

在负责展会SaaS的产品策划之初，笔者甚至专门设立了一个信息收集岗，对市场发展趋势、行业特点、对手团队动态等做了大量的调研工作。，试图在现有格局基础上寻找空白位或者基于新特性重新定义市场。

如下图所示，经过调研，整理出三个重要的分支市场。图1的行情成熟稳定，无空白仓；图2中的细分市场基本都是低端，发现有高端空白位；图3的市场，基本没有竞争对手的关注，但未来会成为重要的分支市场，所以有一个最好的空机会:分支市场的龙头。

基于相对准确的目标定位，经过两年的准备(虽然团队小，资源少，企业成立晚)，四个月就迅速成为行业第三。

紧盯市场，找到空白位，是一种商业竞争力；紧盯客户，重新定义新机会，是一种先进的商业竞争力。

其实很多成功的商业案例都是长期沉浸在行业中寻找或定义空白位，经过长期的准备，达到先赢后战的效果。

3.2C市场竞争战略——如何做

每个行业的竞争图谱不一样，不同的角色应该根据具体情况有不同的竞争策略。

2C市场结构与2B市场结构有很大的相似性。从角色来看，也有类似的角色体系。从周期来看，产业结构受产业发展周期(萌芽、发展、成熟、衰落、死亡)的影响...

两者有不小的区别。从数量上看，2C市场(成熟行业:可能5-12家)的参与人数可能大于或远大于2B市场(成熟行业:3-7家)；从速度上看，2C企业的增长速度高于或远高于2B企业，因为消费者沟通周期短，购买决策快...

首先，介绍2C市场的竞争策略。

首先是领袖策略，应该实施为防守进攻的拦截策略，如占领、卡位、多牌等。

比如我们的零售超市，成为区域龙头后，当时就有了新的企业，以生鲜和服装为主要客户的价值差异。一开始势头很猛。我们第一时间跟进，提供同样的生鲜衣食，把价格压到最低，同时利用规模优势，有针对性的推广，半年后他们就退出了市场。

这里的关键是:以最快的速度停下来或者提前拦截(两次机会，自我分化或者最快的后续分化)，不要给不同的竞争对手成长或者进入的机会。

“善战者，呵呵无功，敌之无形”，指的是领导者。

第二是对手的策略，逻辑:从领袖身上找到短期内无法改善的弱点，而你恰恰在这方面有最大的优势，可以快速进攻。

比如JD.COM电商，作为阿里电商(领跑者)的标杆，一直强调京东物流的快速正品保障，与领跑者对立:弱的时候强，强的时候真的强。

需要注意的是，对立领导无法改善的弱点，而不是可以快速改善的缺点，要不然就是“资助”竞争对手。

比如曾经的会展软件行业龙头面对老二的快速成长，假装以收购的名义进行产品研究，发现老二的优势是可以快速提升。然后，收购停滞，老大提升不够，卡在老二身上，然后老二破产。多么愚蠢。

第三是跟随者策略。追随者非常容易死，因为他们和领导者相似。这个时候重要的是速度。谁能模仿领先者的产品，因地制宜，最快占领区域市场，谁就能胜出。否则只是领导的炮灰，教育市场的先烈。

比如米聊和微信，一开始都是“模仿”硅谷的某个产品。当时米聊在国内率先跟进发展，雷军投入巨资，判断只要腾讯上线一个月米聊就能占领中国市场(实时“了解”腾讯总部、商业战场的状况，知己知彼)，但没想到还有一个不知名的项目部(张小龙)，一周后他们就开发并推出了这种产品。

这样的例子还有很多，比如大理公园“模仿”韩国度假者的蛋黄派，美团“模仿”Groupon，JD.COM“模仿”亚马逊...最经典的例子就是滴滴在中国迅速复制，优步到中国较晚，反而被滴滴收购。

第四是差异化战略。分化的逻辑就是分化的原理，把一个空白仓和市场区分开来。在五种策略中，我认为最不确定也最吸引人的是差异化原则。笔者通常从价格差、体验差、便利差、特色差四个方向梳理，也可以组合统一成二次元。在《产品规划系列:产品定位与路线规划的工具模型》中，作者构建了一套实用的2C市场差异定位方法:坐标定位法。

有的时候，一些领导者会同时执行差异化的策略，获得累积效应和超额收益，这当然是极其困难的。

比如苹果手机，它是智能手机的始作俑者和领导者，但它把智能手机区分为两个区域:高端和低端两个市场。对比低端市场，巩固高端市场的地位，获得超额收益；在高端市场占主导地位，控制供应链可以降低成本。双方合作获得全球手机厂利润的75%。

第五是细分者的策略，就是在市场上找一个足够小的领域，不要太大，随时可以撤退。在消费市场上，大部分都是这一类，大街小巷的各类实体店基本都是这一类。

相对来说，竞争对手没有竞争力。如果有一些独特的渠道、客户、产品等。，他们往往能很好地生存下来。

在介绍领袖战略的时候，有一句话，这里再次强调:不要试图把自己的能力定位定的太高，只有适合自己的才能生存。

4.2B的市场竞争战略——如何做

在2B的市场竞争战略中，抽象比较简单:价格和价值，而实际创造最低价格或最高价值的过程是极其复杂的。《产品规划系列:产品价值链的研究与设计》中介绍了与价值相关的内容。

第一种领导者战略有两种选择:一是在最大的细分市场中能创造最大的价值或提供最低的成本；第二，能创造综合最大价值或在多个价值相近的细分市场中提供最低成本。

明确一点，领导只有一个；领导是结果，战略是原因。

B端市场存在一些对价格不敏感的市场，领导者更愿意选择价值最大化而不是最低价格，从而获得高利润率。

第三种是跟随者策略，与领导者在同一个业务模块中抢占区域市场，或者与其他跟随者争夺领导者的位置，竞争激烈。与2C市场相比，在2B市场，由于产品打磨时间长、销售周期长、时间窗口更长，往往存在诸侯共存的机会。

第四个差异化战略基于其中一个模块或一个模块中的大链接，可以创造独特的最大价值，或者在价值相似时提供最低的成本。

第五种细分者策略，基于一个模块中的一个小模块或者小环节，在价值相近的情况下，可以创造最大的价值或者提供最低的成本。图:

一个行业的细分也可能是多个行业的“通用”。比如一些短信服务商，他们提供很多行业的短信产品和服务，在垂直行业的竞争对手眼里是细分的，但是因为服务很多行业，所以产品是通用产品。

竞争是所有产品不可避免的领域。当所有的市场参与者都投入时间和资源来满足和争夺市场时，竞争就不可避免地发生了。因此，需要从业务末端开始扭转中间的竞争策略，对市场群体、产品价值、销售方式等进行有效管理。从一开始，而不是等到产品投放市场的那一刻，才发现竞争对手是谁，意味着什么，可能已经太晚了。

本文由@李斌原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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