在过去的两年里，如果你没有倒下，没有被压垮，我想你应该心存感激。其实你已经跑赢了身边很多竞争对手。

2021年已经过去一半了，但是猪价和非瘟疫的影响并没有一直存在，但是对于经销商来说，接下来的日子注定不会轻松。

当然每一年都是艰难的，但是我觉得每一年所面临的“困难”都是不一样的。所以，我想给大家几个建议，希望大家一起努力。

关于成长

成长是一个老生常谈的话题，一切都围绕着成长。代理人的成长可以分为两种。一种是主观的成长，这种成长往往是良性的，会不断的思考和创新。这时候一个是伴随着利润的增长，另一个是厂商压力逼出来的增长，往往是恶性的，这时候往往伴随着利润的流失。

但对于成长，也要量力而行，量力而行，做好资金配套、仓储、配送、服务等。成长之后，绝不会主动去做无利可图的成长，绝不会主动去做入不敷出的成长，绝不会主动去做投机的成长。

关于管理

管理重在人性，人性不可违。只画馅饼也值得，真心实意打赏也不过分。要放松，拿奖金看馅饼，把管理变成激励，才是最有效的管理方法。

激励不是用来满足人的欲望的，因为人的欲望是无限的。激励是用来激发人的欲望的，但要“公平”、“真实”。

用人的优点，全世界都能用的人，用人的缺点，全世界都用不到的人，这个行业的从业人员在不断减少，老板们要珍惜眼前人。

管理的核心是沟通。从70/80后的指挥管理到90/00后的谈判管理，沟通越来越重要。说了解决不了的事，不说就是解决不了。

关于预期

在信息发达的今天，各种好的坏的信息无时无刻不在听到。特工经常被这样的消息弄得晕头转向。这么大的体量里有我的一份吗？忘记初心，准备行动。未来发展有很多方向。我该怎么做才能赢得未来？

代理人对未来的预测决定了公司的发展战略。世界上赚钱的生意数不胜数，但不一定是你的菜。我的一个朋友说:创业是你核心能力的实现，永远赚不到超出你认知的钱。经销商需要搞清楚哪个赛道空更大？

主动去认识新的东西是对的，但是可以适当的去尝试，去判断对错。一旦找到机会，我们应该全心全意地投入。

对于新的模式，我们应该正视它，拥抱它，但不能盲目。

关于发展

代理商的发展是逆水行舟。不进则退。老板的格局就是公司的天花板。一个公司的基因就是老板的个人喜好和能力。老板的个人因素起了很大的作用。公司要突破，老板先突破，团队合作是公司发展的动力。

作为老板，你必须意识到自己的缺点。今天是康尼金定律的“长板原理”，公司的明天是康尼金定律的“短板原理”。

不要让自己的缺点成为公司发展的瓶颈。出去多学习多讨论。回去多听多总结。

很多代理商都在问:我的销售达到一定规模了，先做大还是做强？我可以肯定的回复你，没有小而强的公司，先做大做强是必由之路。

当你足够大的时候，你就会有吸引力，包括先选产品的能力(好的产品厂家的人员会先拜访你)、优先资源的能力(厂家会优先销售重点客户资源)、先选人才的能力(人才喜欢去大公司)等等，所以大是强的前提。

查理·芒格曾经提出过一个观点:如果你想让一个企业发展起来，先讨论这个企业会怎么死。这可以说是一种想象中的死亡与生存的逆向思维。当你总结了所有可能导致公司倒闭的做法，并远离时，就是公司的发展方向。

关于数字化

现在，越来越多的人在系统上工作。很多人认为单纯在网上卖东西就是数字化，并不是数字化转型的第一步。该系统只是一个数字收集工具。数字化的核心是分析数字，预测未来。

当然，在线使用系统是重要的一步，否则就空。

对于代理商来说，数字化也要重视。首先要解决自身管理和经营效率的问题。最重要的是如何顺应大势。

代理商的数字化是从研究数字开始的，比如如何管理他们的经销商，他们的价值，他们销售的产品类别，他们的库存，利润等等。其次，从数字中寻找规律，做好计算。还需要研究我们的用户，他们喜欢什么，他们的习惯是什么，我们如何精准匹配每个用户，而不是一概而论。

现在靠业务人员一个个链接客户。没有数据留存，效率很低。也有消费习惯发生变化的用户，逐渐喜欢上网购。如果还是用传统的方式，势必会失去一批客户。

这是我们的经销商。他们不仅仅是我们的经销商。如果别人给他们提供升级工具和更多赚钱机会，我们注定会失去这个经销商。

关于市场环境

无论是疫情还是市场情况，往往都不是我们能控制的，所以我建议大家不要过多纠结。越是市场不景气，我们调整市场的最佳时机。

很多特工这时候只想自保。当然，这个人有他自己的兴趣，有些人只是想活下去，机会是留给努力的人，让他们活得更好。

在思考生意的时候，要未雨绸缪:一旦市场环境总是这样，你会怎么办？如果用户改变了你会怎么做？越是市场低迷，我们越要走进市场，发现问题，发现变化，提前布局，未来打个漂亮的翻身仗。