肖海滨:一个创业者能取得多大的成就，不是看他过去一年有多顺利，而是看他经历了多少险峻的飞跃。本文分享的五点建议，为创业者提供了一个避坑指南，帮助企业发展。
作者|王芳
来源|铅笔道(ID: Pencilnews)
一、想尽一切办法“深入到b”[S2/]
什么是“深度到B”？它有两层含义:
1。从工业的角度来看，它与R&D和生产水平、甚至基础设施水平非常接近。
企业的商业模式从上游到下游依次为:R&D、设计、生产、产品、运营、市场、销售。“至B深度”是指无限靠近上游的“至B”。越靠近上游，市场机会可能越大。
2。从商业形态来说，它有很深的科技含量。
他们的轨迹显示:生物技术、先进制造业、芯片、传感器等等。
从产业属性来看，“深转B”离基建层太近，更适合人民币基金，未来上市路径会更顺畅。
此外，2021年资本市场的几个重要表现趋于“深转B”，一个是科技创新板，一个是北交所。
通过对VC的采访，我们基本验证了一个事实。2021年后，科技创新板成为理想化的新退出渠道。2021年，共有162个家庭上了科技创新板，为历史最高。对其轨迹的研究显示，“深to B”公司占比非常高，超过90%。
北交所的上市公司比较有意思。在和一个长期观察北交所的VC交流时，我们得出了一个结论:北交所的企业大多是“主板、创业板、中概股、港交所”的乙方。
“乙方”是指商业模式是“to B”。像科技创新板公司，产业位置非常靠近上游。区别在于其科技创新含量不如科技创新板。
所以无论是国家层面还是资本层面都在指向2022年的市场机会更倾向于“深to B”公司。这给了我们怎样的启发？
1。如果你是“深to B”企业，请全力以赴。多考虑资本市场的机会，多利用地方政府资源，全力以赴争取客户。
2。如果你是a to B公司，但不是“深to B”公司，那也很好。现在和未来10年，都是to B创业的时代，你已经有红利了。但同时，千万不要忘记提升科技创新的属性，提升你的产业链地位。
3。如果是a到C的公司也没关系。你可以不断思考，能否借助“深到B”的时代红利发展自己。毕竟“to B”的终点是服务于“to C”
第二，重视“不可替代的价值”
我们听过很多创业的故事，经常会听到一句话:虽然现在的处境很艰难，但是只要坚信自己做的事情是有价值的，以后一定会有所改善，但是实际情况很难得出这样的结论。
为什么？有一个基本的经济学常识，决定价格的不是价值，而是供求关系。
企业最终要盈利，所以要追求“价格”而不是价值。空气也有价值，但不值钱。一个企业用空燃气做产品，倒闭一万年，没人买单。
我相信，99.99%的企业都是有价值的，只是因为没有价格而无法生存。
在追求价格的同时，要不断思考如何在供求关系中变强，也就是“不可替代的价值”。你的不可替代性越强，客户就越有可能选择你。
在客户面前，你要表现出“不可替代的价值”，在团队和投资人面前，你要表现出“竞争优势”。
在商业模式中，有许多参数需要理解。宏观上，最重要的参数有两个:
1.你要做的这件事是一个机会吗？
2。这是你的机会吗？
要回答第二个问题，就要不断给自己定位。我们每一次定位自己，都要回答一个问题——我在这个细分领域的优势最大吗？如果没有，那就继续缩小细分市场，重新问自己，直到你有了充分的信心，你可能会发现自己的“不可替代的价值”——，这才是一个企业真正想要追求的。
创业六年来，我深深感受到，作为一个老板，要把90%以上的精力放在宏观问题上，而方向是宏观问题中最后的东西，方向问题中最重要的是“不可替代的价值”。
它可能是一个单词、一个句子或一个短语。在外人看来，可能是一个“三选一，五选一”的选择题，但这个选择是值得每个老板花90%时间去做的。
三、千方百计追求“时间复利”[S2/]
创业有哪些障碍？可能很多投资人会问你。这个问题很难也很容易回答。
我们前面说过，“不可替代的价值”是“企业方向”中最重要的词，而“障碍”是“实现方法”中最重要的词，方向是“向何处去”，方法是“要去的解决方案”。
屏障有多高，测量尺是什么？我想是时候了。换句话说，壁垒就是优势，也就是说别人要多久才能赶上你的优势。时间越长，壁垒越高。
去年上半年，我和一位已经融资数十亿人民币的创业者聊过。他把壁垒分为三类:品牌壁垒、技术壁垒、无壁垒。
答案也很好理解。
第一，品牌壁垒。
品牌是通过时间的长期复利形成的，时间是不可逆的。假设两家公司竞争，用相同的数值定义产品、市场实力等所有变量，一个沉淀了5年的品牌很难是10年的品牌。为什么？人家比你早工作五年，缺的五年是永久的损失。很难估计需要多长时间才能赶上。
其次，技术壁垒。
在当前的商业环境中，技术壁垒可能排名很高。一旦确立，竞品追赶的时间将是无限的。这就像创业者考奥数，知道自己能做什么是真的，却不知道要花多少时间。比如科学家创业，用几十年的生活经验养成的技术壁垒，竞品可能要几十年才能赶上。
当然，这些只是具体的例子。我建议把“时间复利”的思维系统地运用到商业模式构建的每一个环节。
在宏观选择上，最应该关注的是“时代红利”。
时间红利什么时候出现？不同行业不一样。但如果以近几年流行的“模式创新”为例，一般是从品类形成初期到网点到来前两年。
最愚蠢的创业者可能会在风口进入，但他不知道的是，风口将在两年内迎来泡沫期，这将导致一个极度“供过于求”的市场，进入者大多会被打成渣渣——历史已经证明了这一点。
“产品复利和客户复利”是中间选择最应该关注的。所谓产品的复利，就是你做的产品的基础价值在未来很多年都不变，时间越长越好。客户复利是指你选择的客户能在未来几年内对你产生持续消费，时间越长越好。
微观选择也是如此。可能体现在一个具体的策略上:运营策略，内容策略等等。操盘手可能是董事，也可能是主管，但“时间复利”思维同样重要。
第四，千万不要陷入“流量陷阱”
2021年，“流”这个词出现的频率特别高。但我想说，如果你是一家非常依赖流量的公司，那么你的商业模式可能有问题。
前面提到要关注“时间复利”，和流量相关的题目是“客户复利”。客户复利的核心问题是你选择的客户能在未来几年内对你产生持续消费，时间越长越好。
追求时间复利的核心，追求“喂食模式”而不是“猎人模式”。
严重依赖流量的公司，就像猎人一样，每天早上带着猎枪出门，日落时分返回。手里可能有也可能没有猎物，不确定性很大。
如果是公司，这种状态很危险。这个月不知道下个月客户在哪里，今年不知道明年客户在哪里。这个策略充满了不确定性。如果我是这家公司的老板，我会天天焦虑。流量采集的方式一直在变，今天在Tik Tok，明天在Aauto更快，后天在焦点，后天可能是小红书。
所以，我建议放弃猎人模式，拥抱养殖模式。
一个“喂养模式”的公司会更清楚自己的客户在哪里(长期)。就像一个饲养员，土地是划定的，围栏里面是他的核心客户，每天可以定点经营。另外，客户有很强的时间复利，他们不仅是固定的，而且是长期固定的。
在追求“喂养模式”时，我们必须关注两个问题:
1.客户是否会长期处于一个固定的行业，有长期需求；2.客户的公司是否会长期在一个固定的行业，有长期需求(toB需要考虑)。
虽然这个问题需要和toB/toC分开看，但总的逻辑是一样的。我给你讲一个铅笔道的试错案例。
2020年计划服务“中小企业”。过去我们一直深度参与创新创业。虽然我们的读者中有大量独角兽、华人、世界500强高管，但中小企业用户占比更高。
我们有近150万的精准流量，包括但不限于媒体用户、铅笔轨迹数据、私有域流量等等。在半年左右的时间里，BD成立了7000多家公司。
但最终结果低于预期。为什么？
1。中小企业是可变的——客户的公司不可能长期停留在固定的行业。
上半年续租率80%以上，下半年就降到30%。除了主观因素，我们看到一个很现实的问题，有的客户半年后就破产了，生意也破产了。一部分业务完全转型，比如从toC到toB，需求没有了；还有一些业务没有进展，导致服务中断。
2。创业者是不稳定的——客户不可能长期停留在固定的行业。
如果公司破产了，老板还在一个固定的行业，对你来说还是有客户价值的，但这还不够。有些老板成为了连续创业者，有些老板成为了大公司的高管。
所以就我们的业务特点来说，服务规模过早的企业就是“猎人模式”，是有情怀有功德的东西，没有商业价值。
而且不只是我们，调查发现，大多数toB模式的终身使命是不断提高客单价，减少关键客户数量——可以有相当数量的长尾客户，但长尾客户的目的是孵化少量的关键客户。比如宝尊电商，年营收80多亿，但客户总数只有50家左右。
最近三年，我只见过一家服务中小企业的公司(实际上可能有很多)，就是老板直聘，年收入20亿，5000元以下的订单大概占35%，5万元以上的订单只占17%左右。
五、公司成长的最大障碍？增长模型
“做大做强”是所有老板的心病，其中有很多制约因素。但是我今天要讲的，今天还活着的公司，最关键的因素是什么？
这个答案很难统一，众说纷纭。
赛道层面:赛道尺度要大；
需求层面:需求旺盛；
在产品层面:应该尽可能标准化；
在市场层面:要有可持续的增长模式；
在交付层面:服务期要足够短。
在我看来，这些有的是非必要条件，不影响企业“做大做强”。
以赛道为例。我个人认为超过1000亿的曲目足以支撑独角兽的诞生。即使不到1000亿，小赛道也有小赛道游戏。如果赛道小，可以追求垄断吗？我们来看看这个行业传统的“第一”。能占据多大的市场份额？
当然，如果赛道很小(比如不到100亿)，老板的分成还很低(比如不到1%)，那就真的不建议All in了。
以产品/交付为例。为了促进效率，业内总是提到“标准化”这个词，这其实是极具误导性的。我前面说过，“不可替代的价值”才是企业的真正价值，换句话说，“人格”才是企业的真正价值。我反而鼓励大家把“个性化/定制化”追求到极致，但要尽可能用“标准化策略”来追求个性化。
如果是toC产品，你的个性化是和竞品比的:你的定位、包装、产品、品牌都要做到极度个性化，只有这样，你才能脱颖而出。如果是toB的服务，客户花钱买的就是“定制”，大部分标准化的东西都不值钱。
当然，追求个性化最好的方法是有一个标准化的策略。但没有这种东西，也不是“做大做强”的核心因素。当个性化带来组织管理困难时，我们可以引入更先进的管理制度；当个性化大大增加了配送成本时，我们可以在利润空之间制定更高的价格策略......
标准化最影响效率，但要做独角兽公司，“标准化”的要求真的很低。经过一圈的调查，我们发现很多VC眼中的独角兽的人力效率其实并不高:Saas人均收入50-60万/年，公关营销大概40-50万/年，培训大概800-100万/年。
国内大部分企业还处于“粗放式增长阶段”，“标准化”并不是首要考虑的问题。
综合来看，我认为“增长模式”是目前最制约“做大做强”的因素。
企业的经营环节可以分为制造产品和销售产品。六年来，我们看了几万个企业案例，如果没有“做产品”的能力，会非常困难。
那些还活着但还没长大的，大多缺乏可持续的“成长模式”——即客户的可复制性。
客户的可复制性与三个问题有关:1。1到1万客户的可能性；2.客单价从1元到1万元的可能性；3.消费一次到10000次的可能性。
以toB行业为例。
过去20年，toB行业一直被认为是“发展慢、周期长”的行业，长期被VC忽视。同比增长30%-40%也算是优秀了，因为它的获客方式极其单一:活动。不像toC，花钱就能买到线索。每一个toB订单的背后，都至少有一顿饭，茶之类的。
当然，toB的增长模型=客户数量*客户单价*消费频率，最重要的不是客户数量，而是客户单价和消费频率。在达到相同收益目标的前提下，追求更少的客户服务，更高的客单价，更高的消费频率。
创业政策详情[/s2/]
