常识：管理能力是已经被我们拥有的技能
反常识：很多管理能力只是外部赋能或个人魅力而已
我在银行工作的时候，在团队内部得到了很多肯定的声音，日常工作中无论安排其他同事协作、组织会议或活动甚至发脾气施压，都会有很好的反馈和进展。于是我形成了大多数管理者在无数磨炼和训练后，都拥有的一个常识：
管理能力是已经被我们拥有的技能。
可是后来创业了，我突然发现安排别人做事情很吃力，对人心的揣测、对时机和方法的把握都很难。很多时候还得精心准备演讲或做感情建设，才能把一些原来在银行很容易就能做到的事情组织好。
于是，我意识到之前为之自信的管理能力中，应该有不少不是我的个人能力。在与更多的CEO和优秀候选人交流和切磋过管理能力以后，我逐渐明白：
很多管理者的管理能力，都只是外部赋能而已。
反观那些真正有很强管理能力的人，他们更换公司甚至跨了行业，也总能得心应手，扭转乾坤。比如传奇企业家稻盛和夫，52岁创办日本KDDI电信公司，该公司成为日本第二大的电信公司。功成名就以后，他78岁时又应邀重出江湖，只了用424天就将已经申请破产的日本航空从破产边缘拉回盈利新高并重新上市，该公司还成为当年全球利润第一、准点率第一和服务第一的航空公司。
洞察自己真正的管理能力，是长期职业发展中非常重要的一环。下面给大家介绍两种洞察自己真正管理能力的方法：
1.剥离组织给你的赋能；
2.剥离你的个人魅力。
剥离组织赋能
我们在做企业管理的时候，经常说中层是最危险的。因为当公司的高管在外面临着商业和生存的直接压力，从而获得战略和事业的成长时，当手下的基层员工们在一线搏杀，升级自己的职业技能时，中层是坐在办公室里的。他们的主要工作是理解上层的战略意图，转化成战术语言并向下落实，然而在事后，却以为所有的功劳都来自自己优秀的战略理解和指挥能力。
这就形成了一个V字型的成长速度曲线，高层和基层成长速度快，中层反而拖后腿了。那么在企业中长期的发展中，用优秀的空降兵或者成长起来的基层干部淘汰掉逐步落伍的中层干部，则成了必然的选择。
对于企业中的很多管理者，因为分工协作的缘故，就像把一个装了水的木桶放在注满水的大水池里，大多数人的能力长板是高于水面的，也就是能够符合企业的需求的。
就算有几块板是缺失的，因为水池的存在，也不会显出这里有短板在漏水。只有当你被迫浮出水面去面临真正的管理挑战，比如换到一个组织力弱一些的公司或者部门的时候，很大的落差才会让你的短板显现。这时你就会发现，大多数习惯的管理工具都失效了。
这种现象之所以出现，就是因为你以为的管理能力，大部分是组织加成给你的力量。而剥离组织赋能的目标，就是加强这种被水位覆盖而不显现的短板的能力。
知道组织赋能可能会掩盖管理能力缺失以后，我们来看一下，到底是什么管理能力，即使缺失了，在日常工作中也并不明显，但是一旦成长起来，又将使你水桶里的水位高于组织的水位，甚至带动组织的水位上升呢？
答案就是那些与创造新事物有关的管理能力。主要是创造人和事情的能力，具体到管理动作上，就是向上搭团队和拓展新方向。
向上搭团队是想方设法云集众多高手进入你的团队，并让你的团队没有弱兵，一起打赢一场场战斗。通过帮助团队成员实现梦想来实现你自己的成长目标。
拓展新方向，就是确保打赢很多战役，它们应该是企业对你业绩要求之外的战役，比如一个新的业务开拓，一次传统流程的再造，一次成功的团队蜕变等。
在日常管理中，不磨炼这些你也会过得很舒服，但一旦脱离了组织对你的保护，风险就会很大。
朋友跟我讲过这样一个案例。
他们公司有一个老业务衍生出的新业务发展很快，于是公司决定把原有团队一分为二，并抽调了些熟手进了新团队。因为老业务很成熟稳定，而且老主管可以继续补充人手进老团队，所以老主管也没什么意见。
结果很快就出问题了，因为老主管年纪大比较求稳定，所以喜欢招好管的年轻人，这是一个向下搭团队的思路。但是老业务虽然技能要求不高，可经验要求很高，那些熟手被抽调以后培训体系没有跟上，导致新人总犯一些糟心的错误，新老两个团队都在来回救火。
这个案例就显示出，一个管理者如果没有向上搭团队的能力和意愿，平稳的时候还好，体系运转的惯性能帮他填补很多空缺。可一旦遇到管理波动，就无法快速建立一支新的有战斗力的团队，结果只能面临齿轮无法相互咬合，越跑越散，最终无人可用的窘境。如果能具备向上搭团队的能力，不仅可以积累起属于自己的招之即来、来之即战的人脉，而且也有了随时从零开始的底气，永远不担心人才匮乏的问题。有了人才，就有了一切。
但如果不具备拓展新方向的能力，就得永远依靠别人或组织分配的地盘生活，很容易被困在一个成熟的城池中，无法扩张领土。而守业守得再好，当大环境剧烈变化的时候，也会面临无地可耕、无处可逃的悲惨局面，这样就被耗死了。
很多人都觉得传统的大公司，比如国企、央企和银行等金融机构每天都搞办公室政治，很不利于身心成长。可为什么这样呢？很多人说不清楚。
我在银行总行工作的时候，也很好奇为什么一群优秀的人却陷在办公室政治里无法自拔，直到牵头做了一个新战略并落地执行时才发现，大家沉迷于搞办公室政治，是因为业务范围太固定，而又由于是强政策管制行业，创新空间和扩张性小，就好像是一块大小固定的蛋糕。于是任何有志之士想要创新，也就是扩大本部门的业务范畴，其实质都是重新分配蛋糕，是对其他部门的既得利益动刀子，于是就像要重新划分两国国境一样，部门之间终日气氛紧张战火不断。而新战略的设计虽然也涉及边界的纷争，但更大程度上还是做大蛋糕的过程，总体上大家能够分到的蛋糕变大了，于是就可以实现跨部门多业务线的协同。
所以，具备拓展新方向的能力，你就总有新的战场和战役能够打响，有新的胜利果实可以分，就能够锻炼你的团队，吸引新鲜的血液。不断与向上搭建团队形成正循环，使你的团队越打越强。
所以在日常管理之外，一定要不断地向上搭团队和拓展新方向。如此，才可以摆脱组织给你的加成，磨炼出自己真正的管理能力。
剥离个人魅力
还有一个因素也会影响你对自己真实管理能力的认知，就是个人魅力。
组织赋能主要影响创造新事物的难易程度与成功率，个人魅力加成主要影响人与人之间的关系，它是和人有关的。美剧《老友记》中有一个情节：钱德勒当了部门主管，在咖啡馆跟朋友们抱怨，说他升职后以前关系要好的同事都疏远他了，可他没觉得自己与升职之前有何不同。罗斯跟他说：放松，你永远回不去了，因为没有人会跟可以决定自己工资的人交朋友。
和大多数创业者一样，我从零开始创业的时候因为没有很好的招聘渠道，而且考虑到团队有个信任建立过程，所以第一选择也是邀请老朋友加入。那时候大家都群情激昂，希望干一番大事业，气氛非常好，我们就像兄弟一样情同手足。
但创业是九死一生的，当业务发展不再像一开始那么美妙和理想时，面对下行趋势的公司发展，即便我对未来有充分信心，即便需要大家齐心协力共渡难关，这些弟兄们却陆续离开了，不论我如何努力地挽留他们。
这时候我不禁怀疑，初心哪儿去了？是我的管理能力太差了？为什么兄弟们会一个个离开？
我与很多闯过创业大关、功成身退的前辈交流过后才想通，原因就是我的角色变化以后，失去了个人魅力的加成：
之前我们作为朋友一起工作的时候是兄弟，兄弟是同甘共苦、同进退的。可是当我走上管理岗位的时候，兄弟这层关系就已经不复存在了，个人魅力也不再有效，取而代之的是类似父子的关系。父亲是要给儿子很好的生存环境的，是要保证儿子吃饱穿暖的，所以当公司发展不达预期或者做了对他们不利的决定的时候，管理者就是个“坏爸爸”。这时候，同甘共苦的兄弟情显然不会起作用，他们一定会另觅良枝。
总结就是：你还把他当兄弟，可是他已经把你当“爸爸”了。
以新东方为原型的电影《中国合伙人》里也有一句经典台词：千万不要和朋友一起创业。
个人魅力的加成就是这样，因扮演的角色不同，给你带来了很多额外的管理能力幻觉：你讲笑话大家都笑，你受挫了大家会来关心你，你定了业务方向大家都群情激昂，不怀疑这些人的真心诚意，可很多时候，个人魅力和管理能力的界限确实已经模糊了，久而久之我们会以为，这就是我们的优秀之处。
可是当你想做一些开创性的事情或者遇到重大挫折的时候，如果没有锻炼出真正的管理能力，你就会发现很难一呼百应，甚至容易陷入人走茶凉的窘境。
所以如果不想遇到这类问题，就需要洞察自己，将个人魅力的加成去掉。
洞察真实的自己并不是简单的事情。当我们自省的时候，总会不自觉地美化或丑化自己。我试过冥想、写作、与别人访谈、复盘等各种方式，发现排除错误的自我认知是非常难的。
后来我找到一个特别简单好用的招，就是“吐槽大会”。
“吐槽大会”的玩法是这样的：
1.准备工作：准备一块白板或者大白纸贴在墙上，被吐槽人拿着笔站到白板前，其余人围坐好。
2.吐槽阶段：坐着的同伴每个人按顺序说至少一条对被吐槽人的吐槽，要求有理有据而且不能言而无物，更不许欲扬先抑说些诸如你加班太辛苦了，要多回去陪家人，一定要注意身体之类的废话，这种就得罚了。吐槽的过程中，被吐槽人负责将大家的吐槽内容原封不动写到白板上，如实记录，不许说话更不许反驳。如果怕冷场，每个人说之前可以跟被吐槽人碰一杯酒鼓励一下。这样做是确保被吐槽人可以正面面对问题，也鼓励每个人都把话说出来，而不因为被吐槽人在场而不敢说话。
3.投票阶段：除了被吐槽人，所有人对吐槽内容逐条投票，争议比较大的内容由大家进行讨论。这个过程中，被吐槽人还是得闭嘴，不能参与讨论。这样做一方面大家可以通过讨论达成一致意见，纠正个别人的偏见，另一方面讨论出的结果也更中立、更有说服力。
4.反馈阶段：对经过讨论之后大家公认的槽点，被吐槽人可以说明出现的原因和自己的看法，并且说明何时改正以及改正方法。需要注意的是，只要是投票出来的槽点，被吐槽人都要改，不论是否承认。因为正是这些自己不认可的问题，才可能是日常忽略的问题。这个活动是要通过他人的反馈，找到这些问题并改正，这样才能塑造出更强大的自己。
5.成员轮换：参与活动的每个人都是平等的，所以结束对某个伙伴的吐槽之后，他就可以坐下了。下一个伙伴站到被吐槽人的位置上，开始下一轮。这么循环下去，直到现场的所有人都完成“吐槽大会”的所有环节。
“吐槽大会”不是针对个人的，而是每个参加者都要吐槽与被吐槽，并且气氛可以设计得愉快、放松一点，当作一个娱乐活动。同时也可以做些有趣的道具，比如大字板，再准备一些饮料、小吃等。如此每个月做一次并且坚持做下去，你会发现你拥有了一个开放、透明、彼此坦诚的团队。更重要的是，你通过团队的力量看清了自己是谁，自己的缺点到底在哪里。
作为一个管理者，与常识“经过磨炼后掌握的管理能力是已经被我们拥有的技能”所描述的不同，我们的管理能力有大量组织赋能和个人魅力等外力加成存在，所以我们在管理岗位上很容易失去对自己真实管理能力的认知。
这会导致当我们面对开拓新产品线、组建新团队、跳槽去新的组织等全新的管理挑战时，被打回原形，所以我们必须居安思危，时刻正确认识自己真正的管理能力。
要想去掉这些加成，锻炼真正的核心管理能力，主要可以从两方面入手：
1.通过不断地向上搭建团队和拓展新方向，去掉组织赋能；
2.用“吐槽大会”等方式洞察真实的自己，去掉个人魅力。
当你找到自己的管理弱点，让内核真正强健起来时，你会发现自己对组织赋能和个人魅力的运用更加得心应手，它们就像两个有力的杠杆，帮你把管理挑战全部抗起来。加油！
