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第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。

第五条 适用范围

总公司各职能部门及子公司。

第二章 人才梯队构建体系

第六条 人才梯队构建战略地图

第七条 人才梯队组织形式

（1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供支持；

（2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

第八条 人才梯队甄选

（1）梯队人员甄选条件

1.认同公司企业文化和培养要求；

2.知识经验和工作经验；

3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等；

4.心理测试：职业倾向、性格特征等

（2）梯队人才甄选流程；

1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源部；

2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才；

3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才；

4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示

5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。

第九条 人才梯队培养

（1）培养计划

各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队建设的培养计划,报总经理审批,人力资源部存档。

（2）培养计划实施

各部门根据已制定的年度部门人才梯队建设培养计划具体实施,定期填写《人才梯队培养实施情况表》（见附表三），报人力资源部存档。

（3）培养效果评价

对梯队人才实施阶段性考核，每***考核一次，合格者得到优先晋升的机会或继续培养，不合格者取消梯队培养资格。《人才梯队培养跟踪表》（见附表四）

（4）退出与处罚

梯队人员在培训期间出现重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人才培养资格；

梯队人员在培训期间发生岗位调动，可根据实际情况另行选择梯队人才；

未能准时或未向人力资源部呈报部门梯队人才培养相关报表，对部门负责人及相应梯队人员处以*****的处罚。

第三章 人才梯队的培养方案

第十条 针对不同职类的培养方式

（1）内部导师培训；

针对新员工、管理类人才、专业类人才、综合类人才、操作类人才。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

（2）在职培训

公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。

（3）外部培训

在职研修学习或者脱产学习：针对管理类人才，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。

外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。

（4）轮岗培训

针对管理类、专业类人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。

（5）挂职培训

针对管理类人才，公司各部门可以委托其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。

第十一条 继任者计划

（1）目的

1.为员工建立起明确的职业发展通道，发展和保留绩优员工；

2.建立高潜能人才库，为公司长期发展提供必要的人员储备。

（2）任职条件

1.导师:所有管理岗位成员担任导师；

2.继任者：针对管理岗位，选定一名继任者，报人力资源部审批、存档。

3.认同公司企业文化；

4.在本职工作岗位上有突出成就；

5.具有胜任管理岗位的潜质。

（3）职责

1.导师:一对一进行“传帮带”的辅导，结合公司提供的各种培训方式，使继任者完成既定的培养计划。

2.继任者:有效地利用公司提供的培训资源，完成既定培养计划，提升自我。

（4）培养计划

1.根据岗位胜任力模型和《任职资格体系》要求，进行差距评估分析，制定继任者的培养计划；

2.主要通过个体辅导、挂职培训、轮岗培训等方式提升自身知识和能力；

3.通过导师一帮一的辅导制度，使继任者得到实时的指导和反馈。

4.定期将培训实施情况反馈至人力资源部，加强管理沟通和过程监督反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行。

（5）效果评价和激励

1.对继任者采取阶段性培训计划完成情况和高层领导面试测评进行评价。

2.评价结果分为三级：

（6）补充说明

实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律和职级情况考虑成本投入。

第十二条 内训师计划

（1）目的

1.培养员工的沟通能力、表达能力；

2.建立“学习型”的良好公司氛围。

（2）任职条件

1.在工作岗位上敬业奉献、绩效优良；

2.认同公司企业文化；

3.在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长；

4.具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力。

（3）职责

1.参与开发设计相关课程，如培训课程大纲、培训师手册、学员手册、授课PPT；

2.对培训效果跟踪，适时调整培训计划及培训方案；

3.努力提升自我的书面和口头表达能力。

（4）实施计划

1.所有管理岗位必须担当内训师；其他员工可以提出申请自荐，填写《内训师申请/推荐表》（见附表四）；

2.人力资源部对申报人进行初步审核；

3.初审合格者，由人力资源部组织试讲，评选出公司内训师；

4.内训师分为三个等级，内训师每一年评选及考核一次；考核内容包括：授课时数、学员满意度；

5.内训师在聘用期间隶属部门不变，其薪资及其他福利待遇仍按规定享受。

（5）效果评价

对于有突出贡献的内训师，获评“梯队建设大师”、“优秀讲师”称号。

第十三条 知识共享计划

（1）目的

2.聚集个人知识特长，转变成企业组织的整体能力；

3.凝聚公司整体的创新力。

（2）知识共享内容

1.管理技巧、案例分析；

2.专业技能、通用知识

3.企业文化宣传。

（3）知识共享渠道

1.正式沟通：知识库的建立、内训师制传承的知识和技能、主题会议；

2.非正式沟通：电子邮件的沟通、面对面沟通。

（4）效果评价

对于提供对公司人才梯队建设有突出资源贡献的人员，获评“最佳原创知识大师”称号。

第四章 附则

第十四条 本制度的制定或者修改由公司总部人力资源部负责，报总经理批准后执行。

第十五条 本制度由总部人力资源部负责解释。

第十六条 本制度自发布之日起实施。

XXX有限公司

XX年XX月XX日

附件：

附表一 人才梯队成员推荐表

附表二 人才梯队培养计划表

附表三 人才梯队培养实施情况表

附表四 人才梯队培养跟踪表

附表五 内训师申请/推荐表

附表一 人才梯队成员推荐表

人才梯队成员推荐表

附表二 人才梯队培养计划表

人才梯队培养计划表

附表三 人才梯队培养实施情况表

人才梯队培养实施情况表

附表四 人才梯队培养跟踪表

人才梯队培养跟踪表

附表五 内训师申请/推荐表

内训师申请/推荐表

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