记得刚开始工作时，领导让我整理总控计划模板，来来回回弄了十几轮不止，就发现计划模板很难，总感觉无从下手，千头万绪。

计划模板的制定过程其实也是计划编制的模拟，因为计划模板相当于模拟了一个普通项目的标准工期项目计划。

计划模板需要合理设置里程碑节点、一级节点、二级节点，并合理安排节点的前后工序，明确标准工期，节点完成标志。

一份好的计划，应该具备哪些要素？至少应该包括：节点名称、计划开始时间、计划完成时间、工期、完成标准、责任部门、责任人，更多的还包括项目阶段、前置工作（或输入条件）、关联的运营会议、关联的阶段性成果等等。

新获得一个项目，马上编制一份完整齐全的总控计划是比较难的。一般会进行分解，里程碑计划——里程碑及一级计划——总控计划（或者只有后面两个步骤），这样有利于项目快速上报计划，锁定项目开发进度目标，统一思路。而前面说明里程碑计划的编制更多的是一种目标、对集团的承诺。

在编制里程碑及一级计划时，要对项目开发有全盘思考，想清楚项目的分几期开发，每一期开发的组团（或叫批次）的先后顺序。开发批次的先后顺序，更多的是要根据营销的推盘思路，首先要确定项目的售楼处、样板房（临时或实体）、景观示范区的设置区域，确定首批供货的楼号，以及后续供货的开发思路。

刚入行时，我比较少用“供货”这个词，我们叫“组团、标段”，我觉得这个叫法更多的是从工程思维或角度来说，可能更多的是考虑工程场地的施工顺序；但当这个词转换叫为“供货”时，我觉得是一种思维的转变，更多的是一种经营思维，就是项目总要想清楚，这个项目你要从销售角度想清楚先推哪些货，再依次推哪些，而工程进度再围绕这个进行安排生产、施工，是一种产销匹配的经营思维，而不是单独的施工。

里程碑及一级计划的排布，需要围绕着项目的运营节奏（供货及推盘相结合），结合公司标准工期来安排工程进度，等全部完成供货后再就是要按照交房时间，结合工期标准倒排交房前的重要工程节点。

然后再基于批准的里程碑及一级计划，进行详细的总控计划编制，因为里程碑及一级计划的编制、审批需要一定时间，待批准完成后，项目方案设计也比较清晰了，项目亦有比较充分的资料来支撑编制详细的总控计划。

批准的总控计划是其他专项计划，如设计专项计划、招采专项计划、施工专项计划、前期报批报建计划、营销专项计划、资金专项计划等编制依据。

房地产项目看似复杂，其实阶段性比较明显，房企常提 “抢开工、抢供应、保交付”，就可以发现房地产项目有前后两端最复杂和关键，项目中间不是不重要，而是它处于一个比较平稳时期，在多项目管控精力有限时，可以把重心放在两头的项目，对中间进程的项目可以稍微减少些关注度。

在重要决策点“销售三宝、首开区”确定后，可以分为“项目首开区推进、销售三宝推进、报批报建推进”3条线齐头并进，同步设计工作需要将销售三宝图纸、项目整体项目方案设计、项目首开区施工图纸分头并行开展，同时又需相互不冲突。

以工程施工和竣工验收两条主线开展工作，工程进度需以验收截止时间点倒排工作，其他营销、客服等相关工作结合工程及验收进度及时做好相关交房准备工作。

对于多项目的平台，计划日常管控需抓重点，多信息交圈，常用的工具有：

（1）节点日/周报：重点关注首开交付项目的日常工作进展，作为平台与项目的信息沟通渠道，及时发现问题，解决问题。

（2）首开、交付专项计划跟踪表：重点抓首开、交付，动态跟踪项目进展情况。在对多项目管控的集团来说，他们更关注的是未供货项目，尤其是未首开项目，还有就是近一年要交房的项目，可以针对这两个不同阶段的项目进行梳理和管控，有利于让领导关注点更加聚焦。

（3）计划预警单：对于节点滞后或有风险的情况，通过下达计划预警单，加强重视整改。

（4）计划奖惩：对项目重点节点设置节点奖，如首供奖、首开奖、三宝开放、施工证、续供（挂钩产销比）、封顶、外架拆除、交付。除了项目专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，比如节点达成率奖、供货达成率奖。并挂钩个人绩效工作考核。

（5）计划调整：设定一定周期可以调整计划，但不得调整交付（已售项目）；也可以是根据项目特殊情况触发调整（如不可抗力事件、经营决策调整）；还可以做得更细致，根据产销匹配，调整供货后对应调整相应的工程节点，但需注意不得影响交付。

项目计划执行过程中，我们经常遇到“计划赶不上变化”，计划刚批准不久计划就变了要调整，让计划管理者痛苦不堪，感觉天天排计划。

那么，计划还有意义吗？有意义。“计划是行动“指南针”，而非“导航仪”。排了计划确实不一定能按计划执行，但在排计划的过程中，对项目情况进行了梳理，知道了前进的方向。计划是思考和动员工具，把手里的资源优势和缺陷、把要做的事情用计划理清楚。完成了计划编制相当于完成了一次思想统一，团队都知道要做什么，不做什么，什么时间做什么，自己的期望是什么，别人对我们的期望是什么。

有了项目计划就要进行计划考核，不然计划节点就没有严肃性。计划节点的考核是项目绩效考核的重要指标之一。

（1）挂钩周期性考核：如将节点挂钩到部门工作计划考核及个人工作计划考核，定期在每个考核周期（季度或月度）出具计划节点完成率。

（2）节点专项奖罚：现在越来越多房企除了绩效考核中体现节点完成情况，还是对于重要的里程碑节点设置节点奖，奖励突出，树立榜样，极大地激发了项目积极性，实现了员工和公司的共赢。节点专项奖的种类有：首供奖、首开奖、三宝开放、施工证、续供（挂钩产销比）、封顶、外架拆除、交付。除了项目专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，比如节点达成率奖、供货达成率奖。

当计划出现偏差时，需要调整，但不能频繁调整，否则计划也没有严肃性。

（1）固定周期的调整窗口（如半年度一次），其他时间不得调整，但不得调整合同交付时间（指已售项目），否则会有延期交付风险；

（2）特殊情况：根据项目特殊情况触发调整（如不可抗力事件、经营决策调整）。这类调整，可以通过经营决策会议，决策后进行整盘调整；或者可以在过程中提交报告，再到周期计划考核结算时再统一考虑，这样就规避了项目计划一调再调。

（3）产销匹配的工程类节点调整：做得更细致深入的计划管控，还可以根据产销匹配，根据楼栋供货的变化对应调整相应的工程节点（如开工、正负零、达预售条件、预售证、封顶、主体结构验收等相关节点），但需注意不得影响合同交付。

影响项目开发计划执行的因素太多了，要做好一个计划管控者，需要密切跟踪计划节点情况，及时获取项目各方面信息，提前预判节点的风险情况，发现项目风险事项预判节点延误风险及对经营的影响，最重要的是需拉通各层及横向部门，推动事项解决，计划纠偏。如果只是节点通报，不能拉通信息组织推动纠偏，那作用和效果将大打折扣。

计划管理是项目管理非常重要而又基础的工作，是条线协同实现项目共同目标的重要手段，是项目总领导团队前进的指南针，也是运营管理人员最基本的一项管理工作。