周总，您好：

十一月份工作情况汇报如下:

全面预算管理工作目前进展情况----11月26日公司经理办公室确定通过了2008年经营目标，11月27日至29日对相关费用计划和物资需求计划进行调整，计划在12月初的第一周进行2008年全面预算管理的编制，并进入测试库进行流程运行，第二周正式转录进入预算系统正式库进行并网运行管理。至此，该项工作将于2007年底完成系统化和程序化的工作，并可作为2008年公司经营管理预算控制操作平台，为企业的增值化运营提供决策情报。

因为确定2008年度公司经营目标，相关职能部门由10月份起即进行数字分析，并进行多次调整。所以在正式库中编制预算及相关后续工作一直拖至现在。通过对2008年经营指标的制定，公司经理办公会多次讨论通过，又多次修改意见，反映也公司企业经营管理上的两个尴尬处境：其一，公司几个板块的主导产品后续无力，市场容量面临着过饱和的局面，经营者们都在尽力回避内部管理中出现的矛盾而且纷纷把矛头引向环境的变化和市场的下滑，对成本上升、现金流不畅和库存居高不下都保持缄默的态度；其二，公司名义上是集权控制模式，却在实际上已经没有控制的力度和能力了，以前是管理层自己还不承认这个现象，现在已经到了不光自己连“地球人都明白”的事实了，这次开始上报2008年度经营预算指标时，有很多单位的指标比同期下降很多，管理层甚至于都无法找到具有说服力的理由和改进措施或者强硬的管理立场对其进行批评，一味地请求下面不断修改指标而没有引导的举措或变革的途径，或者退一步你没有办法那么也有个敢作敢当的强硬立场----你无法完成什么目标，你可以不用做了，我会找到能够达成新的目标的人来接替你并且是马上实施，否则的话你必须立即调整方案包括经营目标和新的一年为达到这个目标而实行的管理办法而且是切实可行的能为企业增加利润的公司能够看得见的。

周总，我对管理工作的认识尤其是作为上市公司的战略管理层来说，要不你有好的管理思路或经营良策来不断指导/引导下属对企业进行操作（这是经营策略），要不你要有一种企业家的气势来激发企业上下同你一起不畏艰难地往前冲（这是企业文化）。作为管理层必须有一种特长，不伦不类的企业管理模式是很危险的，而且这种危险正在慢慢渗透进入企业内部。

根据现有企业的组织系统，短期内改变下属经营机构或者进行相关调整的可能性都不会太大的情况，在新的经营年度，公司应大幅度强化加强职能部门的管理力度，相关职能部门进行合并重组形成聚合型团队，减少沟通途径和扯皮程序，对下属企业进行全方位全面的监控管理，加大处罚力度，对违反公司经营管理规定和不符合公司经营发展战略的行为予以铁腕清理政策，同时提高职能管理部门的整体素质和相关待遇，树立其执法的权威性，形成真正意义上的集权控制系统。在中国几千年的历史上，诸侯割据的结果都是对国家的危害，中央集权才能国富民强，中央直属机构一定是权霸一方才能将国家的政令法规推陈出新。

如果让我来考虑目前三佳的管理思路或者说管理举措，首当其冲地就是削弱下属企业拥有的过于维护自身利益的权力，加强职能机构的控制能力，以全力制约下属经营机构只考虑小团队的利益而不顾公司总体利益、只算计如何从公司谋取优惠政策和免责方案而且不思考如何在市场上提高经营效益从外部环境谋取企业机遇——这两种现象是目前三佳第一责任人团队中存在的普遍行为，其后果是显而易见的。

负责全面预算管理推进工作已经半年时间，就这个具体项目来说，2007年的项目进展应该说达到目的。但是如何让其在未来的企业经营管理中发挥作用，至少让为此项目所花的钱物有所值，即使成立一个预算管理办公室是解决不了问题的，所有相关的职能部门（财务监督、市场管理、生产成本控制、物流采购过程、绩效人事考评、质量保证体系等等）都要参与其中并且发挥合力才能有效地动态地控制和分析企业每一步骤每一过程每一节点的管理状况，进一步完成由事后控制到事前分析的管理跨越，达到未雨绸缪、防患于未然，从而使企业随时随地处于良性循环管理机制，在这种体制下的管理者、经营者们才有可能循规蹈矩、尽职尽责地将企业利益凌驾于个人利益之上，或者是逼迫他们不得不这样做或者是他们会自觉地认识到只有企业利益达成后才会有自己的个人利益最大化。

至于职能部门目前普遍存在的整体素质不高的事实，长期计划是培养储备人才，长期方案应该是或由下属机构优化组合人才或由高管团队进行针对性地指导培养教育，近半年来我对全面预算管理几个参与职能部门的干部们的了解（生产管理部、财务部、人事部、信息部、市场部、技术中心相关），这批队伍中大部分员工当属可造之材，其一是都具有一定的工作素养，其二是这些人都充满激情都在渴望着有“爆发”的机会，我认为这是最关键的基础，三佳的很多员工都在蓄势待发，准备迎接挑战。

2007/11/30