放眼世界，做大做强的企业，走的几乎都是连锁之路。
然而，提起“连锁”二字，我们本土的连锁经营者和从业者中，有相当多的一部分人，第一时间想到的依然是“开店”。在大家的思维模式中，连锁就意味着开分店，连锁企业发展壮大的标志就是“店满天下”。
为什么大家会有这样的认知？
原因很简单，做连锁就是做复制。
连锁的本质是复制，复制的核心是标准化，做连锁就是做标准！
01
认识标准化
连锁企业为什么要谈标准化？目的是什么？
举个例子来说一下标准化的重要性:
国家层面，立国先立法，立法之后，需要全国普及，怎么普及？
通过价值观输出，党员培训学习，全国各省份党员执行贯彻，还需要有人督察，是否按照这个标准（法律）去做，即立法、普法、执法。
什么是连锁标准化？
连锁的标准化这个概念最初是来源于大工厂机械化的生产流水线，其作用是为了提高生产效率。
从连锁企业角度来讲，连锁的核心其实就是复制，从一家单店复制到"N"家门店，统一标识、统一商品和服务。
那企业的标准化是什么？
以提高经济效益为目的，制定的各种规矩标准，让企业的一切行为都有章可循、有标准可参照，是一套为持续性生产、销售商品及服务而设定的合理条件一家能反复运作的系统。
连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与独特化。
其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现。
标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面：
- 连锁行业的可复制性特征决定了标准化是复制、扩张的必备、规模化经营的重要前提；
- 标准化有利于稳定和提高企业产品质量和服务质量；
- 高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。
标准可分三类：
技术标准：在连锁企业的标准化领域中，对需要协调统一的技术事项所制定的标准。
管理标准：在连锁企业的标准化领域中，对需要协调统一的管理事项所制定的标准。
工作标准：在连锁企业的标准化领域中，对需要协调统一的工作事项所制定的标准。
一般情况下连锁制定标准化可分为：职能标准化和岗位标准化。
标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面：
1、连锁行业的可复制性特征决定了标准化是复制、扩张的必备、规模化经营的重要前提；
2、标准化有利于稳定和提高企业产品质量和服务质量；
3、高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。
02
连锁组织结构
认识了连锁标准化，那连锁企业该如何通过连锁组织结构的生命周期、发展周期来调整组织架构，以及如何通过组织结构来梳理企业需要的总部、分部的标准化模块？
首先结合连锁组织发展阶段，找出企业现在所处的组织发展阶段。
连锁组织生命周期如下：
大家可以看到，企业所处阶段不同，标准化建设的措施也有所不同：
就如启动阶段的连锁企业，建议重心放在终端门店的标准化梳理、单店盈利的打磨上；总部人员安排建议是“一人多岗“的形式，即“强门店，弱总部”。
当连锁企业踏上连锁扩张阶段时，重心需要转移，“强总部，弱门店”，强化总部对门店的赋能，需要梳理出选址、建店、开店、的一系列流程，各岗位需要专业化分工。
总部怎么搭建取决于企业3-5年的战略规划，连锁不同的发展模式（直营/加盟...）会决定总部的组织架构。
连锁组织生命周期特征如下：
再来看看，连锁三种组织结构：
第一种：职能型组织结构
第二种：跨区域组织结构
第三种：混合型组织结构
职能型组织的结构很简单，一般为起步阶段的连锁企业，从总经理高层到运营中层到门店基层。
例如：七天连锁酒店
优势：
- 具体部门专业分工/关键能力聚集导致高效运作效率 ；
- 不同部门的人员精简 ；
- 便于在某个部门内深入进行技能开发 ；
- 在一个稳定的环境氛围内卓有成效地进行运作；
弊端：
- 由于职能上的限制，大量工作需要跨部门的交涉，以致减缓决策制定 ；
- 内部决策由于受到职能上的限制，不能直接反映客户需求；
- 决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调，制定重大决策；
- 可能导致部门之间协调关系较差；
跨区域组织结构可称为多部结构，字面意思，跨出区域，以便为不同区域组织结构提供相应的服务，可以进行分权，设立分部职能部门。
例如：家乐福中国
优势：
- 决策权下放 ；
- 由于负责人及联系人明确，能够确保客户满意 ；
- 职能部门之间高效地进行协调 ；
- 部门容易适应地区及客户方面的各种变化 ；
- 适应不稳定环境中的快速变动；
弊端：
- 各个业务单元只关注本地区市场，很难形成区域联合；
- 对内部/技术的侧重阻碍了协同促销的机会；
- 资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本；
混合型组织结构是指将多种组织结构结合起来设置分部的组织结构。
例如：711
优势：
- 总部统一指导，授权区域分部管理运营
- 注重外部问题可以保证服务更满足客户需要
- 对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能够传递和分享资源
- 能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发
弊端：
- 可能会重复建立一些职能部门
- 影响规模经济效应
- 区域分部协调难道高
- 总部管控力度弱
以上就是连锁的三种组织结构，这也是连锁企业，从一家门店到全国连锁的组织演变过程。
一般来说：
启动期的连锁企业，0-20家门店大多是职能型组织结构，样板打造，简单高效。
扩张期的连锁企业，20-100家门店大多是跨区域组织结构，明确方向，适当放权。
变革期的连锁企业，100家门店以上大多是混合型组织结构，强修内功，模式创新。
组织结构确定后，还要梳理企业价值链。
根据连锁企业的五大价值链，就能明白到底要梳理哪些标准化。首先可分为基础活动与支持活动。
基础活动——对外顾客、消费者的服务部门，例如销售部门，招商部等。
支持活动——对内员工的支持职能部门，例如财务部，人力资源等。
理解了三种组织结构和价值链，其实就能梳理出总部、分部与终端门店的标准化，这也是根据企业自身的发展阶段所需要为标准的。
03
标准化系统
连锁标准化系统分为三个板块：
- 运营系统
- 训练系统
- 督导系统
连锁经营系统逻辑思路：
①从战略定位（顶层设计这一块）
②到连锁模式（单店盈利、管控模式、拓展模式）
③到具体的标准化体系（总部—分部—终端的标准化）
④到最后的执行督导系统（执行力以及神秘客户）
连锁企业的标准化运营系统建设可以分为四步：确定标准化对象、确定标准化模块、关键标准化手册评估、手册实施方案。
比如确定标准化对象分为两个层面：职能标准化和岗位标准化。
职能标准化：是根据该岗位在企业中发挥的功能性要求设定其标准，以下是某企业运营中心的职能设置作为案例分析：
岗位标准化：设置了企业职能标准化后，可根据部门的职能要求设置岗位的标准化、专业类别、人数、工作内容、任职资格等，以下是为某企业运营中心制定的内部人员岗位说明书：
一、以经营为导向的运营系统
“运营”标准化的四大价值：
- 保障终端门店持续盈利能力
- 提升顾客满意度（带来增值）
- 品牌价值提升与兑现
- 团队打造与企业文化沉淀
如何形成可复制的“运营”标准？
首先在原有运营经验的基础上，对各项标准进行梳理、沉淀，形成简单可操作的规范， 统一进行不折不扣的执行，进而成为连锁运营标准化系统；
其次需根据各模块的变化而进行调整和固化，使之适应公司发展；运营管理标准已经形成稳定的模式，随着复制与扩张，靠优化流程而成长。
二、以结果为导向的训练系统
逸马在十多年的连锁经营培训和咨询的过程中，提炼、总结出来一套训练体系——5T架构。
为什么命名5T架构呢？因为它的每个模块开头的第一个英文字母都是T，所以我们把它称为5T架构。
制度标准（touchstone）
- 包含连锁企业的训练系统的组织架构，相关的一些人员和讲师队伍，还有训练的一些规章制度、流程和执行规范。这些基础的内容搭建一个训练系统最基本的一些东西。
训练课程(text)
- 连锁企业确定了架构，有了团队人员之后，要有一套相关的训练课程才可以进行相关的讲述，输出企业想要输出的东西。训练课程里面还包含要针对性的训练对象，以及训练的相关内容。
训练实施(training)
- 训练的组织与实施，就是连锁企业有了人、有了课程之后，需要通过组织和实施，把相关的一些训练内容输出出去。训练实施里面还有一个很重要的内容，就是训练实施过程中所涉及到的训练方式。
大家要记住这句话：训练的方式比训练的内容还要重要。
测试考核(test)
- 针对每场训练，必须有相关的测试和考核，才能保证相关的训练和标准化的输出，达到预期的要求。这里面包含考核的方式、考核的工具，以及考核的评估与结果。
完善工具(tool)
- 这是针对整个训练复制系统的，从规划到操作，再到执行、结果、评估，全套过程涉及到的所有工具，有了这些工具，企业就可以把整套系统进行良性的运作起来。
简单总结下5T架构：
首先，搭建训练组织，确定组织架构、职能、队伍如何建设，有什么管理制度、标准流程。
其次，是讲师课程开发，如何规划、流程是怎样、怎样开展PK活动以及如何进行验收去保证课程的质量。
然后，如何进行训练实施，有什么样的方式、形成哪些工具手册；再者，如何对训练的进行评估考核。
最后，训练体系是根据企业的发展而发展的，需要不断的升级1.0、2.0、3.0......
三、以执行为导向的督导系统
督导体系是连锁体系三大支柱之一，其依据连锁店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估，并在督导总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。
贯标实施的四个核心：
- 知不知？（标准的学习和转训）
- 会不会？（标准的理解）
- 做不做？（标准的执行）
- 好不好？（标准的坚持）
督导岗位是对企业连锁门店的工作，进行监督指导、提升连锁店综合运营能力、增进信息周转与交流、提升并维护连锁门店服务形象统一性的服务组织。
标准化督导系统定制流程：
第一步：成立督导部，组织人员。（连锁初期也是一人多岗，可以培训人员负责）。
第二步：定规则制度，赏罚分明。（如果检查出有人没做到给予批评，做到了给予奖励。）
第三步：进店检查实施，检查细节，应该检查哪方面。（检查方式也有多种：声控，驻店，巡店，神秘顾客，第三方等）。
第四步：找出检查的问题，进行评估考核，打分。
第五步：督导对不好的地方进行整改、优化。（店员是不是不知，还是不会，还是不做）。
一般来说督导前期和后期是工作重心是不一样的。
前期：指导为主，监督为辅；
后期：监督为主，指导为辅。
在连锁企业的经营系统中，能拥有一套完善的、规范的运营、训练和督导系统，再加上一支与之匹配执行团队，那么就能形成连锁企业的核心竞争力复制的基础。
标准化的形成过程，同时是标准化的过程！
04
标准化体系梳理
标准化有三要素：流程+规范+表单。
这里的流程是指：把投入转化为产出有价值的一系列活动。
其实就是将工作流程化，他既可以：提高工作效率
- 实现标准化、简单化作业流程
- 固化经验，新人也可以快速上手
- 降低出错的机率，降低风险
也可以：保证工作效果
- 保证产品、服务质量
- 树立统一职业化、专业化形象
- 提高客户满意度
例如汉堡的制作总流程，从投入、流程、产出三方面去制作：
这里思考一个问题：流程是不是分解的越详细越具体越好呢？
从两方面来回答这个问题：
一：体现企业差异化、个性化或者非常关键的流程环节必须做细。
二：常规性、简单的流程要简化、避免过于详尽、冗长。
否则会导致：市场反应速度降低、执行速度放慢、工作效率降低、成本提升（人、财、物）等问题
流程可以通过流程图来呈现，流程图是用来描述流程的工具。它由一系列的图标符号、箭头线条和文字组成。
流程图可分为两大类：
- 方框流程图
- 跨组织职能流程图
方框流程图，又叫框图，它是一种最简单、最普及的方法，用于迅速、简洁的概括流程。
主要使用长方形和带箭头的线两种符号。长方形代表操作步骤，带箭头的线代表各个步骤之间方向和关系。
职能流程图，是用来描述跨组织或职能部门的流程步骤，可以明确表达不同组织或部门之间的流程逻辑关系。
跨部门流程图绘制需要注意的要点：（五需要，五不能）
五需要：
- 需要按实际情况绘制流程
- 需要在整个公司层面思考流程
- 需要与流程有关的人员交流
- 需要在开始前确认流程起点和结束
- 需要流程图的详尽程度适可而止
五不能：
- 不能按照自己的想象绘制流程
- 不能把流程图局限在自己的部门
- 不能闭门造车，在真空中工作
- 不能在确认整个流程范围前开始绘制
- 不能陷入很多的细节
流程制作的一些关键环节梳理清楚后，该如何根据企业自身梳理业务流程呢？会用到什么工具？
绘制跨部门流程图可以用专业软件：visio。
制作完流程图后根据情况进行流程说明，使其通俗易懂。
例如：商圈评估流程
流程图绘制是比较简单的，不同职能都要绘制相应的流程，比如：选址、开店等等。
流程相信大家都清楚了，那么来看看第二要素——规范。
规范是指重要工作的操作规范与要求。
工作规范描述此工作的方法、步骤、规定等内容，相当于说明书，员工需要按规范去完成要求。
如何设计流程的规范呢？
规范制作有三步法：
沉淀：将现有的经验通过个人或团队总结，用编制方法形成相应文字。
比较：小组讨论，借鉴优秀的连锁行业经验
优化：将编制的规范在实际中进行验证，再进行优化。
例如：店址评估执行流程规范
标准化的第三要素就是我们经常用到的表单。
表单指的是具体操作过程中使用的单据、表格等。
表单制作的三步法：
升级：将已有的工具表单，梳理、总结、提炼、升级。
重设：需要形成的但还没有的，可根据规范梳理成表单。
优化：将编制的工具表单在实际中进行验证，在进行优化。
例如：《年底经营计划书》
连锁要做大，必须标准化。标准化就需要连锁企业把总部、分部、终端门店梳理出各部职能，然后将日常梳理成手册，手册编制一定要遵循标准化的三要素。
当有了标准化手册做标准，在连锁扩张道路上，就有了复制的标准，复制也就更为精准。
但一定要记住，连锁企业在制定标准化的时候，不能一口吃成胖子，一下子完善所有的标准化，只能是哪个标准更适合现阶段发展，比如选址、建店、开店、店长手册等。
以下是总部运营标准的梳理：
那么梳理出总部所需要的标准化手册后，我们怎么来评估出企业的关键手册呢？
评估方法，我们采用——横纵轴比较法。
把总部所以目标手册罗列在横轴和纵轴列：
其次就是比较那一本更为重要：
如果横轴项目“运营”的重要性超过纵轴项目如“展店”，则填2分；
如果同样重要，则填1分；
如果没有纵轴重要，则填0分；
最后得出分数最高的五本手册为企业的关键手册。
其中总部和分部的关键标准化手册涵盖的内容基本一致，可以用同一个评估表单，具体内容如下：
最后，运营、展店、选址、开店、采购手册得分最高，那么企业重点梳理的就是这5本关键手册。
连锁企业终端门店的关键标准化手册和总部、分部是有所区别的，具体评估表单如下
其他的步骤和梳理总部分部的关键手册是一样的。
05
标准化手册编制
连锁企业标准化手册形成的过程，就是标准化落地的过程。
标准化手册制定流程总的来说分为五步：
第一：梳理标准化模块；
第二：制定计划分工；
第三：拟定手册框架；
第四：编制研讨内容；
第五：检验优化成果。
这样才能形成整个的标准化内容，才能够让标准化，杜绝看起来很美，保证落地实行。
标准化手册的形成是有两方面的：一方面是导入连锁体系的标准化内容；另一方面是保证整个团队的打造。
全员发力，保证有人、有文化基础，能够把标准化落实下去。
连锁企业谈标准化，在总部层面首先谈的是组织规划，然后定公司的架构，做人才的盘点，把人往里面装，然后定总部的哪些链条、分部的哪些链条、终端的哪些链条。
在制定过程中一定要让参与和使用的人都参与进来，共同研讨，形成手册。负责人带头，把它贯彻下去，这就是标准化体系打造。所以标准化手册不能去买，而是团队共同去做。
很多时候，连锁企业内的标准化形成之后，手册相比较倒没有那么重要了。而是手册形成过程中，团队的思想统一和精神面貌的改变，这才是最重要的。
手册做出来是要使用的，它最大的阻碍点就是认同。如果员工不认同这个手册，员工一定不会去做，人只会做自己认同的事情。当然，这个认同的程度是有深有浅的。
接下来就是分组，每本手册会有不同的人员。有组长，副组长，监督人，辅导老师，还有组员。大家一起共同把这个手册碰撞出来，写出来。这本身也是一个团队分工，团队协作，团队研讨，彼此互动、交流的这么一个过程。
因此很多连锁企业会发现，标准化手册写完之后，团队之间的沟通变得顺畅的很多，容易了很多，多了很多的理解。这也是标准化手册里面最大的功用。
一般情况而言，确定手册的框架是需要负责人参与的。
第一：负责人参加是代表一个态度，连锁企业一定要重视这个事情；
第二：负责人有高度，有格局，要制定手册的关键节点。
定完关键的节点之后，团队可以去完成接下来的一些细化的工作，同时，负责人可以给一些相关的建议，所以负责人只需要梳理手册的关键节点、关键流程、关键规范就可以了，就是要定完手册的框架。
然后是分组编制手册，那么这个编辑过程当中就会有很多的研讨，一般是小组内先研讨，然后是小组跟小组之间研讨。
手册之间会有严重的交叉环节，比方说拓展跟建店就有交叉，建店跟开店就有交叉，开店跟运营也有交叉，那是一环套一环的，这个时候就要展开不同范围的研讨。
每一本手册在研讨的时候都要有相关的记录，为什么？
记录每个人的思维方式和达成的结果，这叫有据可查。研讨不是只做一次、两次，还要做三次、四次，甚至五次。
要不断的研讨，不断的升级，不断的认同，不断的推翻重来，这个过程是一个很痛苦的过程，但是也是一个非常有收获的过程，最终展开相关的PK。
什么叫PK？就是说每个手册的编写小组会进行相关的比赛，比什么？比手册的亮点，比手册的落地性，比员工在这个团队里面需要承担相关的角色，以及员工的收获和感想。
比如：做项目的时候做一个手册PK大赛评估表，时间控制是5分，亮点呈现度是20分，手册优化提升是25分，成长收获与感悟是50分。
为什么成长收获与感悟是50分呢？这是谈人的，前面是谈事的，这是人和事的完美统一，这样的话，标准化才能够去落地，最终验收并完成企业内部的标准化手册。
有的公司PK一轮可能不够，还要PK第二轮，第三轮，为什么？
因为手册的质量是有好坏之分的，写完之后，自己都能感觉到这个手册到底写得怎么样。如果写得不好，重来，必须重写。只有通过PK、验证，领导通过全体决议通过的手册，这样才能形成企业内部可落地的标准化的手册。
之前有一个做酒店的客户，手册写完之后，加盟商认为不实用。总部就拿着手册到门店里面去，一条一条的核对，如果发现手册写的不好，马上就改正，如果发现是加盟商做的不好，那加盟商也必须要改，如果不改就咔嚓掉。
比方说，做间客房手册上面需要25分钟，你偏偏要需要半个小时，那我们怎么样做，流程才会简化到25分钟。现场操作，这叫验证。所以手册里面很多关键点，关键流程，关键的根本是需要去验证，验证完之后，大家都服了，又都按照这个去做。
不管是写标准化手册还是竞职，它都是一种PK。部门与部门之间PK，部门内部PK。
标准化手册的形成过程一定是团队作战，团队参与，然后负责人亲自督战，负责人也要亲自参与进来，这样才可以做出适合企业的标准化手册。
那么按照项目的操作经验来看，标准化手册怎么来做呢？看下面这幅图，其实也很简单，前面也有提到过。
首先是要制定计划表，然后进行相关的分组，接着在老大的参与之下，确定手册的框架，然后分组编制手册，研讨，PK，最终验收并形成标准化的手册。
06
标准化四大误解
连锁企业在形成标准化时，通常有四大误区：
- 误区一：企业的标准化等于手册的梳理
- 误区二：标准化只是企业输出的结果，结果就是手册
- 误区三：标准化就是人的标准化
- 误区四：标准化就是一成不变
标准化误解之一：企业的标准化等于手册的梳理。
企业正确的标准化体系体现的三大形式是：
- 建立标准
- 输出标准
- 执行标准
标准化手册的梳理只是停留在企业建立标准化的这一阶段。有了手册，单店不一定能做好，只是有了经验和模板提供，真正要保证手册复制不走形是需要有人培训，贯彻标准，最后监督标准化执行落地的。
因此，完善的标准化体系=标准+训练+督导。
运营系统确立了操作标准与流程，输出系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证，是执行检查体系。
三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。
标准化误解之二：标准化只是企业输出的结果，结果就是手册。
标准化并不只是企业输出的结果，而是过程中对经营认知，工作效率的训练。
讲即所做，做即所讲，标准化就是写出来的东西都要做到，做到的东西都要写出来。所以企业做标准化，首先要知道哪些地方要做标准化。
从总部（开店、物流、招商、组织结构），分部（开店、物流、管控、组织结构），到终端门店（人、物、场）进行标准化手册编写，手册编写要简单易复制，傻瓜易操作。
标准化的内容是人来制定，人来做，所以需要制定详细的计划分工，落实的岗位，职责到人，这样才能有效落地实施。
制定前通过思维导图工具，研讨出框架内容，界定宽度与深度。对于手册框架的要点，分步进行完善。
连锁标准化三要素：
- 梳理业务流程：简单化、专业化、标准化、特色化
- 进行规范要求：沉淀、比较、优化
- 形成常用表单：升级、重设、优化
标准形成之后，就到看效果的时候，从手册开始生效，到手册输出效果呈现，这个过程是一个找出问题、实验验证、解决问题的过程。
但是手册要遵循标注化+人性化的原则，与团队的职业化程度相匹配。
标准化手册形成步骤：
- 梳理标准化模块
- 制定计划分工
- 拟定手册框架
- 编制研讨内容
- 检验优化成果
标准化结果的形成在于编制过程中的一系列的有效活动，更在于编制后对训练的验收和督导的执行。
这样的标准化才有意义！这样才能从根本目的去达到我们所需要的运营效率！
标准化误解之三：标准化就是人的标准化。
标准化并不是人的标准化，而是要先事后人。
构建与规范标准化运营体系的四原则：
- 标准化：标准的流程设计与工作规范
- 简单化：简单易用的流程、工具管理表单
- 实效化：有效、实用的操作方案
- 独特化：符合企业文化及个性特点
连锁运营体系的构建、梳理、优化应遵循以上四原则，并按流程、操作规范（工作标准）以及工具表单等要素来编制。明确各模块编制责任人，确定相应的顾问/指导人，责任人与指导人确认各自任务。
手册责任人与指导人对接，根据计划进度表确定手册具体完成时间计划安排，讨论所负责手册的流程清单和主要工作规范。责任人与指导人确定定期沟通的时间，讨论手册编制进度，指导人每周向项目组汇报各手册责任人工作完成情况。
根据实际操作经验，结合先进复制思想，编制各手册，要求顾问组或指导人对编制过程进行指导、跟进。
标准化误解之四：标准化就是一成不变。
标准化是不断优化迭代的过程。
标准化形成后，连锁企业家们最关心和最疼的问题是：执行，最容易忽略的问题则是：督导。
很多连锁企业在标准化形成阶段，可以稳稳的复制扩张。当想往外扩张复制的时候，都易走样，这是为什么？这时需要重点构建督导系统，形成督导标准，建立督导工作流程和规范。
督导系统是保障，普通员工很难达到企业期望的标准，只会做被检查和监督的工作。
一方面需要按照运营系统执行到位，有效管理，绩效考核；另一方面，不断发现和总结标准化中优秀经验和方法，同时问题或缺陷持续改善，优化。
连锁管理体系下的督导体系，只有将督导工作从准备、计划、实施、沟通、总结、改进形成一个良性的循环工作体系。
将督导使用的标准、工具、表格等逐步升级完善，督导体系才会产生愈加明显的管理功效，才会成为连锁管理体系中的中坚力量。
标准化体系要印上企业文化的烙印，自己可以复制而别人无法复制。
连锁标准化的根本目的，一定是提高运营效率。
07
连锁经营系统学习
连锁企业从0-1，是店长思维
连锁企业从1-30，是区域思维
连锁企业从30-N，才是“武林盟主”思维
连锁企业如何突破单店思维，突破区域思维，发展盟主思维。
如何建立利益共同体，人才蓄水池，以及连锁模式的商业闭环。
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看似“停下来”的学习，其实是为了更好的出发！
