优化库存配置是企业经营的关键，用更少的库存做同样销售额的生意就能释放出运营资金，支撑更多的业务，同时库存周转能力的高低能够反应企业供应链运营的好坏。但优化库存却没有那么容易，尤其是在如下图6-12所示的网状、发散的零售供应链上。要把多样的商品分发到各个节点，而各个节点围绕着自己的目标经营，它们各自面临着不一样的供需的波动，导致整个系统中的库存水位比较难控制在优化的范围内。

图6-12 发散的网络结构示意

在零售供应链上，是什么驱动着库存的多少呢？

首先，从总体上看是商品的品种，品种越多长尾的就越多，销售很稀疏，导致需求预测的精度很低，最终要配备的库存就变多了。

其次是供应周期，比如门店的矿泉水供应需要一周时间，每天消耗70瓶，那就需要490瓶来周转，确保每天有足够的现货。但如果是每天供应，那么就只需要70瓶来周转。

什么才算是最优呢，是最小的库存量？最小的库存就是0件库存嘛，但显然这不是最优的，因为它没法支撑销售。需要的是能够支撑销售的情况下最小的库存水平。如前文所述，要支撑销售首先要定义清楚支撑到什么程度，即确定服务水平，因此第三个驱动库存水平的因素是服务水平，要求90%的情况下有现货还是80%的情况下有现货对库存水平的要求是不一样的。

先来看一下供应周期，以小张开店卖矿泉水为例。他开了一家店，这个店每天卖水70瓶，如果一天送一次货，那么每次他需要进货70瓶水。如果每两天送一次货，那么每次就需要进货140瓶。

看起来供应周期越短，做生意所需要的库存越少嘛。但供应周期越短，往往意味着供货成本越高。现实经营中，往往是在这两者之间的平衡，这就取决于节省的供货成本，能不能大于库存积压的成本，这一块有一个经典的经济订货批量模型，此处不展开。

如果从所经营的产品或商品的需求特性来看，如果需求比较平稳，可预测性比较高，那确实可以通过多买一点货，来压低供货成本。但如果商品需求波动大，不好琢磨，那不如少买一点，买勤快点，进货成本会因此提高，但是经营的风险就小了。

再来看看服务水平，服务水平是指客户到你店里来，或者客户找你采购时，你有现货的比例。比如100次里面，有10次你没现货，那服务水平就是90%。服务水平一定要做到100%吗？理论上这是做不到的，谁也没法保证，任何时候任何人来，你都有现货。其次，这取决于你所经营的商品品类，如果你店里只卖水，没有其他饮品，客户如果买不到，掉头就走了。但如果你经营多种饮品，水没有了，还有别的，这时候服务水平就不一定要那么高。这么看来，需要根据不同的产品在经营中发挥的不同作用来设置不同的服务水平，比如引流品，那服务水平得高一点，没货了会影响客流，高毛利的服务水平得高一点，高毛利可以覆盖库存积压的成本，后续会专门来分析这一块的思路和方法（零售门店服务水平优化）。

如下图所示，如果把需求的数量、出现的次数，绘制一个分布图，那么就可以大致分析出，一定服务水平下，所需要的库存量了。当然大多数情况下，需求的分布不一定如下图所示（下图是正态分布），情况复杂了，有人说需要更高级的数学方法，依我看来，其实也不一定要那么复杂。最重要的是成本和回报的衡量。

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